Механизм реализации и использования власти

  Вознаграждение и наказание

Оно может выступать  в различных формах: зарплаты, премий, повышения в должности, награждения  статусными символами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.), похвалы, выражения признательности со стороны  руководства, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Заинтересованность побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений, делает излишним контроль и применение негативных санкций. Она способствует развитию у людей других типов позитивной мотивации подчинения - повиновения на основе убежденности, авторитета и идентификации. Вознаграждение выступает ведущим основанием власти в организации, поскольку оно связано с главной целью трудовой деятельности - получением средств для удовлетворения важнейших потребностей человека.

Соответствующий вид власти, а именно власть через  вознаграждение, обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение  в должности, перевод на другое место  работы с худшими условиями труда, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность его применения. Сила власти, базирующейся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае непослушания. Такая власть имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Работа, мотивированная наказанием, обеспечивает только минимальную производительность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций. Наказание эффективно тогда, когда оно воспринимается как справедливое и опирается на авторитет общепринятых норм и ценностей. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы. Такая контрастность усиливает привлекательность эффективного труда и непривлекательность плохой работы, а также повышает ясность понимания желательного и нежелательного поведения.

Деловой авторитет руководителя

 Власть, основанная  на деловом авторитете, т.е. экспертная  власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает  компетентностью, знаниями, опытом  и умением, необходимыми для  решения определенных задач в  условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. По оценке специалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства. Хотя, конечно же, это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отношений руководства - подчинения в организации. Именно на этом фундаменте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается своих советников, в роли которых могут выступать и близкие родственники, например жена владельца фирмы.

Информация

 Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной (властью через информацию), основанной на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Безусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на личностном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается в первую очередь большей информированностью, необходимой для решения определенных задач. Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемых позиций (должности). В случае информационной власти основанием подчинения служит не только деловой авторитет, но и убеждения и ценностные ориентации сотрудников, формирующиеся на базе получаемой ими информации, а также их собственные решения, детерминированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и поведением людей вопреки их интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана. 

Убеждение

 Власть через  убеждения частично совпадает  с властью через легитимацию, а также с информационной властью. Однако в целом эта разновидность власти имеет более широкие основания. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок, составляющих «вторую природу» личности (напомним: ее «первая природа» образуется под влиянием первичных, преимущественно биологических, потребностей и повседневных интересов индивида). Убежденность подчиняться руководителю не обязательно вытекает из его легитимности. Она может быть результатом разъяснительно-воспитательной работы или осознания организационной и (или) общественной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и (или) патриотических убеждений. Власть через убеждения чаще используется в экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое напряжение сил, порою выходящее за рамки закона.

Распоряжение, как способ реализации власти

Под распоряжением  понимается сообщение, передаваемое руководителем  подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать, и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения  по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными, четко сформулированными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; учитывать индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу  отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Устные, не документируемые  распоряжения, отдаются в связи с  решением срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).

По форме распоряжения могут быть приказами, поручениями советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Совет же четко  не оговаривает и содержание действий, оставляя лишь незыблемым их самую  глубокую суть.

Распоряжения  могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

Задача, которая  ставится в распоряжении, должна соответствовать  реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет  избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.

При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.

Задание должно логически вытекать из сложившейся  ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием  в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задание. Например, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Исследования  показали, что деятельность по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, ибо далее они начинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие — появление новых инструкций, еще более дезорганизирующих работу. Поэтому должен существовать определенный минимум инструкций, полных, тщательно, но без излишней детализации, не противоречащих друг с другу.

Последнее приводит к дополнительным затратам времени  на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без  чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, проблему оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (хотя это возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям) и это лицо само должно искать компромисс.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в  том, чтобы обязать к тем или  иным действиям, но и мобилизовать инициативу подчиненных, у последних оно  должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующим:

соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим  особенностям; возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;

формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму  вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в  хорошем понимании подчиненным  его смысла, исключить возможность  дополнительных несанкционированных  поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами. 
Баланс власти

Если среди  подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты  анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и  эффективного существования организации  и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых  ситуациях подчиненные имеют  власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к  информации, специальным знаниям  и определенному инструментарию. Исследователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессионализма или большого объема рутинной работы. Примером может служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга, - секретари, референты, главные и ведущие специалисты.