Менеджмент человеческих ресурсов

художник-дизайнер    - 1 чел.

оператор по компьютерной сети  - 1 чел.

Типография:    

директор (он же технолог)   - 1 чел.

главный инженер     - 1 чел.

заготовщик      - 1 чел.

печатник (2 бригады по 2 чел.)  - 4 чел.

отделочник      - 2 чел.

технолог  отделочного производства  - 1 чел.

копировщик печатных форм   - 1 чел.

фотограф      - 1 чел.

монтажник      - 1 чел.

водитель      - 2 чел.

уборщица      - 1 чел. 

ИТОГО:       44 чел.

Данную структуру  можно использовать как базовую  при увеличении ЗАО "Прайд" по мере роста объемов производства.

          Анализ состава работающих показал,  что на данный момент специалистов,  ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отраслях народного хозяйства - 30%.

          Данную пропорцию   можно   сохранить  и в дальнейшем, поскольку она позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии.

         По большинству заказов печатные  работы ведутся в 2-х сменном  режиме,  остальные службы работают в односменном.

         Учитывая замкнутый производственный  цикл производства,  возможно расширение функций работающих.

         При организации материального  стимулирования труда работников  предприятия  учитываются следующие  факторы:

        - уровень оплаты труда на аналогичных  работах других  предприятий;

        - система оплаты труда на аналогичных работах других  предприятий;

       - уровень квалификации на работах,  связанных с художественной  частью  продукции;

       - фактор времени выполнения заказа;

       - фактор бесперебойной работы  оборудования и техники,  обеспечивающей  производственный процесс.

        Было принято целесообразным  разработать   комбинированную   систему  оплаты труда:

• повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

        -     сдельно-премиальную  на работах,  где возможно нормирование труда;

• окладно-премиальную для всех категорий работающих.
2. Концепция кадровой политики АО «Прайд»

         Развитие АО «Прайд» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

2.2.1. Подбор и прием на работу

На основании  сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения  того, кто нужен организации. В основе этого процесса в АО «Прайд» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов в АО «Прайд» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов АО «Прайд» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Деловой Петербург», «Работа», «Вакансия». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.
4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого  выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2. Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения  квалификации персонала - важное условие  сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует  высокого уровня квалификации персонала  организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко  взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения  квалификации составляются для сотрудников  различных уровней иерархии:

• рядовых сотрудников организации;
• руководителей среднего звена;
• руководителей высшего звена.

Цель:

• увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не   экстенсивного) пути развития организации;
• увеличение качества работы;
• повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения  квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и  области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

• типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению   договоров отдела сбыта);
• групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• персонально.

Программы повышения  квалификации могут затрагивать  следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ и так далее.

Методы:   курс лекций по различным дисциплинам;   тренинги, семинары;   индивидуальное консультирование.

Результаты:   повышение эффективности работы персонала;   повышение качества продукции;   улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода   к решению организационных проблем;   повышения уровня регулярного менеджмента;   стабилизации кадрового состава на основе предоставления;   организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста   сотрудникам.

 

 

2.2.3. Аттестация персонала

В АО «Прайд» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ кадровой политики АО «Прайд»

Проанализируем  результаты реализации концепции кадровой политики АО «Прайд». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в  численности и структуре промышленно-производственного  персонала АО «Прайд» за 2008 и 2009 гг. в таблице 1.

Таблица 1.

Показатели	Среднесписочная численность (чел.)			Структура промышленно-производственного  персонала, в % к итогу
	преды-дущий период	отчет-ный период	откло-нение (+, -)	преды-дущий период	отчет-ный период	откло-нение (+, -)
А	1	2	3	4	5	6
1. Рабочие	10	14	+4	27,03	31,82	+4,79
2. Руководители	9	9	0	24,32	20,45	-3,87
3. Специалисты	18	21	+3	48,64	47,73	-0,01
Итого промышленно-производственный персонал	37	44	+7	100,00	100,00	0,00

 

Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного  персонала на АО «Прайд» увеличилась  с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился  удельный вес специалистов незначительно сократился,  численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес  сократился на 3,87 %.

Кадровую политику АО «Прайд» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ, МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ И

РОЛИ ЛИДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

При ведении кадровой политики АО «Прайд» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (рис.1). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (таблица 2).

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая  атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении  функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность  принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма  в работе.	4. Повышение производительности  труда.

 

 

В  первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Лидерство возникает  лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к  лидерству. Если в организации таких  работников нет, коллектив остался  без лидера, а значит они менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.