Менеджмент и конкуренция

- -

 

Государственный университет управления

 

Институт заочного обучения

Специальность – менеджмент

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Менеджмент  и конкуренция»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент 2-го курса 

Группа № УП4

Студенческий билет № 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение. 3

1. Теоретическая часть 4

1.1. Понятие о конкурентных преимуществах 5

1.2. Особенности конкурентных преимуществ 8

1.3. Типы конкуренции 10

1.3.1. Совершенная конкуренция 11

1.3.2. Несовершенная конкуренция 11

1.3.3. Ценовая и неценовая конкуренция 12

1.4. Решение конкурентных преимуществ 12

2. Аналитическая часть 12

2.1. Краткая характеристика исследуемой организации 12

2.2. Организационная структура предприятия 12

2.3. Технико-экономические показатели 12

2.3.1. Основные финансовые показатели 12

2.3.2. Оценка финансовых результатов 12

2.3.3. Показатели деловой активности 12

2.3.4. Показатели эффективности управления 12

2.4. Методы конкурентной борьбы 12

2.4.1. Ценовая конкуренция 12

2.4.2. Неценовая конкуренция 12

3. Проектная часть 12

Литература 12

 

Введение.

За последние несколько лет  российская экономика изменилась в  корне. Разрушена командно-административная система, строится новая экономическая  система. Ее можно определить как  многоукладную экономику с преимущественно  рыночным типом производственных отношений, где ключевым понятием, является понятие  конкуренции (лат. concurrere – сталкиваться, состязаться).

Конкуренция – это центр тяжести  всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями  по поводу установления цен и объемов  предложения товаров на рынке. Это  конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция  между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере.

Концепция обеспечения конкурентоспособности  исходит из необходимости ускоренного  удовлетворения требований рынка, насыщения  его товарами первоочередного или  повышенного спроса, создания условий  для достойного выхода на внешний  рынок и выживаемости предприятия  в условиях жесткой конкуренции.

Достижение этих целей должно обеспечиваться за счет следующих мер:

• интеграции усилий по повышению качества и доведению затрат до функционально-необходимого уровня на всех этапах жизненного цикла продукции;
• целенаправленного использования потенциальных возможностей продукции при модификации и приспособлении ее к требованиям рынка;
• создания принципиально новой продукции для удовлетворения новых потребностей;
• ориентации на новые технологии и технологические разрывы в их развитии.

Система обеспечения конкурентоспособности  должна включать:

• маркетинговый анализ;
• функционально-стоимостной анализ;
• функционально-стоимостное проектирование продукции;
• экспертные оценки принимаемых решений;
• моделирование степени риска.

 

1. Теоретическая часть

Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования  любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого, не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные (рисунок 1).

 

Анализ  внешней среды дает возможности  организации для прогнозирования  ее возможностей, для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние  угрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим  в процессе стратегического планирования и, по сути, заключается в получении ответов на три основных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где должна находится организация в будущем?
• Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из сегодняшнего положения в будущее?

  Среди рассмотренных факторов  внешней среды конкурентные факторы  занимают особое место. Ни одна  организация не может себе  позволить игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов. Суть анализа этого фактора коротко можно сформулировать следующим образом:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может вызвать самые крупные ответные меры со стороны конкурента?

В условиях рыночных отношений изменяются цели предприятия, которые объединяют в себе следующие вопросы: обеспечение  выживаемости, максимизация загрузки, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства на сегменте рынка, завоевание лидерства по показателям качества товара, достижение конкретного объема сбыта, рост продаж, завоевание расположения клиента.

1. Понятие о конкурентных преимуществах

Многие  предприятия для своего бизнеса  выбирают товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной  кооперации и поставок со стороны  или где достижима широкая  заменяемость исходного сырья и материалов. Но эта стратегия не может рассматриваться как универсальная, и тем более она мало пригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках. Более глубокий подход – обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.

Существует  два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма  затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар  более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с  меньшими затратами и в более  короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской  проработки до продажи конечному  покупателю. Неспособность выстроить  всю эту цепочку сведет на нет  успех в любом из её звеньев.

Специализация – это способность удовлетворять  особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени, строится стратегия обеспечения  конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ  – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов.

Имея  в виду такое толкование видов  конкурентных преимуществ, выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения  и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие «диапазон конкуренции», обозначающее широту той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем продаётся. Основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены на рисунке 2:

Отдельные фирмы развивают свои операции по стратегии «уникальность и лидерство». Такие фирмы, как правило, являются пионерами в области изготовления отдельных видов продукции с  уникальными свойствами. Так, например, фирма JVC, являясь мощным производителем с мировым уровнем качества, является создателем стандарта видеозаписи VHS. Продукция этих фирм дорога, но зато это лучшая продукция с нестандартными высочайшими качествами.

Есть  фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они представляют большой ассортимент  продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой.

Третий  тип фирм строит конкурентную стратегию  на менее рискованных и более  дешевых принципах – специализация  при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации  и стоит недешево.

Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по низким ценам. Такая продукция не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна  и дешева.

Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии  обеспечения конкурентоспособности. Освоив выпуск одного-двух изделий, доступных  широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и/или заемных средств).

Если  не расширять ассортимент, а все  доходы направить на повышение качества представляемых товаров (услуг), то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.

 

2. Особенности конкурентных преимуществ

Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции  зависит от того, какими возможностями  располагает предприятие. Если оно  обладает устаревшим оборудованием, невысоко квалифицированными работниками и  нет интересных перспективных технических  новинок в запасе, но зато не слишком  высока заработная плата и прочие затраты на производство, то наиболее подходит стратегия «ориентации  на издержки» или «упор на издержки» (рис. 3). Все зависит от того, на сколько широкой планируется быть номенклатура товаров.

Если  же сырье и материалы обходятся  очень дорого, но на предприятии  есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или  изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения  конкурентоспособности за счет организации  выпуска товаров уникальных или  с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей  высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы:

1. преимущества низкого порядка;
2. преимущества высокого порядка.

Преимущества  низкого порядка связаны с  возможностью использования дешевых:

1. рабочей силы;
2. материалов (сырья);
3. энергии.

Низкий  порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка  принято относить:

1. уникальную продукцию;
2. уникальную технологию и специалистов;
3. хорошую репутацию фирмы – это особенно ценное конкурентное преимущество.

Если  конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных  конструкторских разработках, то для  уничтожения такого преимущества конкурентам  надо либо разработать аналогичную  продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с  наименьшими затратами. Все эти  пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это  означает, что на некоторое время  фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, т.е. она  устойчиво конкурентоспособна.