В 2002 году Toyota впервые выступает в  составе команд Формула-1. В Китае  начинает работать еще один завод Toyota, а в США производится автомобиль с порядковым номером 10 000 000. В том  же году продается 100-тысячный автомобиль Toyota Prius.

       К 2005 году мировой объем продаж Toyota Camry достигает 10 000 000 автомобилей. В  это же время в Европе начинается производство микролитражного Toyota Aygo, а автомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.²

       В апреле этого же года произошло знаковое событие для России – было подписано  соглашение о строительстве завода Toyota Motor Manufacturing Russia.  21 декабря 2007 года в Санкт – Петербурге состоялось открытие завода Toyota Motor Manufacturing Russia.³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Особенности менеджмента корпорации Toyota

1. Toyota Production System (TPS)

       Производственная  система Toyota разрабатывалась в автомобильной компании в течение примерно трех десятилетий с 1945 по 1975 годы.

       Западных  менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности  японских производителей. Когда японские компании со своими недорогими и качественными  автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается  в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна  и отдыха. Но когда японцы построили  свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов - в  эффективности производства и качестве продукции, - но уже с американскими  рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены. Оказалось, что  весь секрет - в уникальной по эффективности  организации производства. При ближайшем  рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции "бережливого производства" (lean manufacturing), оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.

       Таичи Оно, основатель бережливого производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня:

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.
2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.
3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

     Также Таичи Оно в процессе совершенствования производственной системы сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными.

       Во-первых, сокращались издержки на их перевозку  и хранение, а во-вторых, что даже более важно, можно было выявить  брак еще до того, как детали уходили  на сборку. Когда Таичи Оно изучал конвейеры американских компаний, его  поразили масштабы потерь. Американцы ориентировались на два основных показателя: соответствие объемов выпуска  плану и качество автомобилей  на выходе. Руководители производства знали, что если они произведут меньше, чем запланировано, у них будут  проблемы. К тому же автомобили все  равно дорабатывали перед отгрузкой  потребителю, поэтому главным было - ни в коем случае не останавливать  конвейер.

        
               Даже если на каком-либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.

        
                Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество. 

       Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода Toyota.

       Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

       Уменьшению  количества брака способствовало и  объединение производства в общий  поток. В результате качество готовой  продукции на заводе Toyota заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых "работа над ошибками" занимала почти четверть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1 – особенности непрерывного потока  

       Так под руководством Тайчи Оно была создана система производства "точно вовремя" – «Just-In-Time» (JIT). При которой на производственной линии необходимые для сборки детали оказываются строго в нужный момент и в строго требуемом количестве, с использованием средств передачи информации "канбан". 

       Эта система предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

     Характерными  чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

1. Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.
2. «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».
3. Короткий цикл производства.
4. Высокая оборачиваемость активов.
5. Эффективное использование ресурсов.
6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).
7. Высокая производительность труда.
8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.
9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

       Канбан  по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством  изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних  поставщиков – использовать канбан.

     Основные  принципы работы канбан:

1. Пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;
2. Полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;
3. ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;
4. ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;
5. разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;
6. использование канбан для информирования о производственном браке;
7. поддержание порядка и техники безопасности;
8. все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

     В традиционном производстве могут оказаться  полезными многие методы, используемые при планировании производства и  поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах. ⁴

     Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей  и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится  на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и  длительные маршруты транспортировки  вынуждают технологов «подгонять»  ответ вычислений и выдавать несколько  лишних ярлычков.

2. Концепция Кайдзен и Система 5S

       Начиная с 1986 года, когда была издана книга "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний", появившийся термин кайдзен был  принят в качестве обозначения одной  из ключевых концепций менеджмента.

       В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс  совершенствования вовлекаются  все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия  кайдзен предполагает, что наша жизнь  в целом (трудовая, общественная и  частная) должна быть ориентирована  на постоянное улучшение.

       Хотя  усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое  время их внедрение дает поразительные  результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются  в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором  сосредоточено основное внимание. Кайдзен  же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и ее результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых  затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и  подход, характеризующийся малым  риском. Менеджеры, не испытывая больших  потерь, всегда могут вернуться к  прежним способам работы.

       Сущность  большинства "уникальных для Японии" методов менеджмента, будь то повышение  производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан - термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - это "зонтик", под которым укрылась большая часть этих "уникальных для Японии" практик, снискавших в последнее время мировую известность.

Рисунок 1 – «зонтик» Кайдзен 

        Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии.