Менеджмент туризма

Менеджмент туризма

Кабушкин Н. И.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений  по актуальным и наиболее сложным  вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении  сводится к трем основным стадиям:

q сбор и переработка  информации;

q координация деятельности  всех служб фирмы и всех  сотрудников;

q принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих  задач, достигать компромиссов, приобретают  культуру общения и т.п. Для некоторых  сотрудников пребывание на деловом  совещании — единственная возможность  видеть и слышать руководителей  высших уровней управления. Кроме  того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются  коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые  вопросы и проблемы. В связи  с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых  совещаний:

q развитие и укрепление  политики предприятия и проведение ее в жизнь;

q интеграция мероприятий  всех отделов и служб с учетом  общих целей фирмы;

q выявление и расчет  коллективных результатов;

 

q коллективное решение  проблем с учетом обучающего  эффекта.

Основные ошибки, допускаемые  при формировании повестки дня:

1. Отсутствует главная  тема совещания, а если тем  несколько, то не удается обеспечить  их точного разграничения и  соответствующего аналитического  обсуждения.

2. Участникам предварительно  не разъяснена суть обсуждаемой  проблемы.

3. В повестку дня включены  вопросы разного объема и разнообразного  содержания, в результате чего  совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между  отдельными его участниками или  группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных  слушателей.

4. Не удается придерживаться  повестки дня, отступают от  нее и рассматривают стихийно  возникшие побочные темы или  какую-либо извечную проблему (вопросы  снабжения и т.п.).

При решении вопроса о  составе участников очень внимательно  нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев  в зале заседаний (приглашение для  массовости). Оптимальный вариант  — совпадение количества участников совещания с количеством активно  участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня.

 

Определив состав участников, надо назначить день и время его  проведения. Как правило, для совещания  отводится один определенный день в  неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее  время и надлежащим образом подготовиться  к нему. Наилучший день для совещания  — среда или четверг, так как  недельная кривая работоспособности  имеет заметный спад в понедельник  и пятницу.

Совещания лучше проводить  во второй половине дня. Из теории биоритмов  известно, что у человека в течение  рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с И до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые  при проведении совещания:

q не регламентируется  его продолжительность;

q не соблюдается установленная  продолжительность;

q совещания слишком продолжительны;

q не делаются перерывы;

q не ограничивается время  на доклады и выступления;

q участники не умеют  кратко и ясно излагать свои  мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых  совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше  созывать в специально оборудованных  для этой цели помещениях

Приглашенные на совещание  рассаживаются чаще всего за столом прямоугольной формы. Это крайне неудобно и для руководителя, и для участников совещания. Известна другая, более удобная форма стола — трапециевидная. За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую  звукоизоляцию, нормальную температуру  и нормальную относительную влажность  воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

 слишком много совещаний  проводится в кабинете начальника;

q в ходе совещания ведутся  телефонные разговоры и даже  принимаются посетители;

q помещение для совещания  плохо оборудовано и недостаточно  освещено.

Подготовка участников совещания  — последний этап в процедуре  деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к  заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и  необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем  будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его  участники будут надлежащим образом  к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная  продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей  составляет всего 40—45 мин. Спустя 50—60 мин. у участников совещания ослабляется  внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает  утомление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние  и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам  пропадают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом отрицательной активности (рис. 11.4). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его  участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10—15-минутный перерыв.

 

 

 

Рис. 11.4. Зависимость состояния  участников совещания от его продолжительности

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки  для неделовой обстановки на самом  заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания —  это первичный официальный документ, на основании которого руководство  вправе требовать от сотрудников  выполнения порученных им заданий. Секретарь  собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

q достижение цели совещания;

q решение;

q исполнтели задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации  проведения совещаний — принятие решения и проведение его в  жизнь. Следует иметь в виду, что  решение на совещании принимается  всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания  удалось включить свои идеи и соображения  в общее решение, зависит его  эффективность.

По существу, на этом этапе  необходимо пояснить, кем и в какие  сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме  будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается  также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения вырабатываются двумя  способами:

специально избранная  комиссия по подготовке решения заранее  составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует  решение.

После этого определяются лицо или группа лиц, осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением решения.

1. Создание благоприятных  условий для коллективной работы  и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются  сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного  умственного труда присутствующих. О том, что работа вместе группой  удалась, можно говорить тогда, когда  результат ее:

q выше результата труда  лучшего члена группы;

q лучше суммы индивидуальных  результатов всех членов группы.

Групповая работа требует  специальной подготовленности. При  физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

2. Начало деловых совещаний  в точно назначенное время  и сжатые графики работы.

3. Формирование атмосферы  непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании  чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования  и т.п. Для создания атмосферы  непринужденности и деловитости  надо, чтобы его участники чувствовали  себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла  деловитость, и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать  в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.

4. Эффективность ведения  записей.

 

Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения  и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера  обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то страничку  своего делового дневника целесообразнее разделить на три колонки. В первой колонке отмечается фамилия выступающего, во второй — кратко суть предложения, в третьей — фамилии тех, кто  поддержал это предложение. В  итоге накапливается перечень предложений, из которых можно формировать  план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут быть актуальны в будущем.

5. Обеспечение активности  всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический  феномен и организовать такой  порядок выступлений, при котором  их очередность будет обратно  пропорциональна авторитету и положению  выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения — особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании — потребовать от каждого его участника, чтобы  тот непременно выступил.

6. Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией  успешного проведения совещания  является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут  быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко  объяснить причину возникновения  ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

Вторую, чаще всего большую  часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые  стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или  проблему. Эти мнения и требуют  обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных  результатов. На совещании нельзя прибегать  к голосованию, ибо это уже  будет не совещание, а собрание. При  обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать  точки зрения, подходы к решению  проблем, но не самих людей.

В заключение любому участнику  совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых несомненно повысит их результативность.