Менеджмент в системе понятий рыночной экономики

Текущее планирование

Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой  воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие  планы, разрабатываются с тем, чтобы  все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стратегии, при этом организационная структура, система поощрений, контроля играют не менее важную роль. Любопытен факт, что очень ограничено число исследований, проводимых в области изучения влияния текущих планов на процесс внедрения стратегии. Однако и по результатам этих немногих исследований можно сказать, что текущие планы оказывают положительное влияние на процесс производства. Например, одно из исследований приводит цифры, показывающие, на сколько опередила своих конкурентов одна из фирм, применяющая функциональные планы в маркетинге, финансовой и технологической сферах, а также в работе с персоналом. Коме того, эти цифры показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с функциональными.

Текущие планы имеют  ряд отличительных черт. Их составление  является исключительной функцией руководителей  отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс — единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

1. отражают распределение ресурсов в соответствии с планами (в том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности;
2. выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

 

 

Вопрос 4(8): Факторы, влияющие на эффективность менеджмента.

 Соотношение вклада  управления в общие результаты работы организации и затрат на управление называется эффективностью управления организацией (предприятием) это. Факторы эффективности управления - вклад управления и затраты на управление. Работники аппарата управления непосредственно не участвуют в процессе производства. Однако их деятельность и управленческие решения должны позволять своевременно, правильно осуществлять производство и реализацию продукции. Можно выделить основные требования по отдельным категориям менеджмента, соблюдение которых определяет эффективность управления. Функции управления. На каждом этапе деятельности организации необходимо, чтобы состав функций управления соответствовал комплексам работ организации. По функциям управления должен выполняться минимальный, но необходимый состав работ и использоваться минимальный объем ресурсов.

Эффективный управляющий  это человек, правильно выполняющий  задачи, стоящие перед коллективом (П. Друкер). Подобно тому, как женщина  из отдельных волос составляет красивую прическу, так и управляющий из отдельных усилий сотрудников образует эффективную работу всей организации. Структуры управления. В структуре управления организации должно быть обоснованное количество уровней управления и структурных подразделений. Структуры управления должны быть гибкими (при необходимости быстро перестраиваться). Периодически они должны подвергаться анализу. Причем, необходимо проводить отдельно анализ линейного и функционального управления. При проведении анализа линейного управления целесообразно выделять линейную структуру управления, в которой исключаются функциональные звенья (плановый отдел, бухгалтерия и т.п.) и рассматривать все сложившиеся в ней взаимосвязи работников управления разных уровней с точки зрения ресурсов, результатов и упущенных выгод.

Методы управления. Они  должны применяться в единой системе: экономические, социально-психологические  и административные и соотносится  с определенными целями (задачами) организации. Процессы управления и  управленческие решения. Источники  эффективности управления по этим категориям заключаются в оперативности выполнения этапов принятия управленческих решений и в качестве исполнения отдельных функций управления по отдельным этапам. Во многом качество и оперативность управленческих услуг зависит от квалификации работников управления, их опыта работы, активности и творчества.

Ответственность работников (органов) управления. Необходимо разрабатывать  систему ответственности и четко  регламентировать в должностных  инструкциях работников обязанности, взаимосвязи, права и меру ответственности за общие и индивидуальные результаты труда. Кадры менеджмента. В новых условиях необходимо изменять методы отбора кадров при приеме их в организацию, улучшать систему оценок их деятельности, стиля руководства и методы вознаграждения руководителей. Необходимо вести работу по формированию резерва кадров на руководящие должности, по повышению квалификации работников управления. В настоящее время ситуации в организациях меняются очень часто. Люди, занятые в системе управления, также могут меняться. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам.

Понимание ситуации и  перспектив ее развития - важное качество управленца, необходимое для повышения  эффективности управления. В количественном аспекте определения эффективности существуют два подхода. В соответствии с первым эффективность управления отождествляется с эффективностью организации (рентабельность собственных средств организации, рентабельность активов, рентабельность продаж). В соответствии со вторым подходом для определения эффективности управления необходимо сопоставить специфический вклад управления в общие результаты организации с затратами на управление. В качестве вклада управления можно взять прирост отдачи от основных средств организации, прирост производительности труда в организации, размеры чистой прибыли на одного руководителя, прибыль или добавленная стоимость на одного руководителя, разницу между добавленной стоимостью организации и себестоимостью продукции затратами на управление. Результаты управленческого труда можно выразить и через ряд показателей, устанавливаемых экспертным путем (компетентность, своевременность принятия решений, организованность, общительность) В качестве затрат на управление можно взять заработную плату руководителей, накладные расходы организации. Управление оказывает услуги основному производству (организация, планирование, учет). В рыночных отношениях значительно возросла потребность в качественном управлении (своевременность выдачи заданий, их обоснованность, качественное обеспечение рабочих мест, выбор оптимального стиля управления, подбор кадров, изменение функций команды, развитие умений и навыков руководителей). Следовательно, возрастает и роль всей управляющей системы в адаптации команды к изменяющимся условиям внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5(7): Стили управления.

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь  различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1).

Рис. 1. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль  (менеджер все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль  тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода  реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система  планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. 
         - Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. 
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. 
          - Управление через правила решения;

- управление через  мотивацию;

- управление через  координацию;

- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 2.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет  заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как  с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между  требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

 

 

Список использованной литературы:

 

Литература:

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
2. Дейнека А.В., Жуков Б.М.  Издательство "Академия Естествознания", 2009 год.
3. Журнал «Человек и труд» №2, 2001 г., с. 73.
4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента. Учебное пособие, М.: «Центр», 1998г. - 432с.
5. Основные понятия менеджмента: глоссарий/Н.Д. Найденов, В.П. Чесноков Сыктывар: КРАГСиУ,2007. - 195с.

 

Интернет-источник:

1. http://www.mastersales.ru/base/67/98