Метод оценки «360 градусов»

      ИНСТИТУТ  ПРАВОВЕДЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Контрольная  работа по дисциплине:

«Управление персоналом»

на тему: 

Метод оценки «360 градусов» 
 

                                           Выполнила:

Студентка 732 группы 3 курса

дневного отделения

Калабанова  Ю.А.

Проверил:

Совцов  В.И. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

Пушкин

2011 

 

      Введение

     Оценка  персонала по методу 360 градусов является достаточно популярной методикой и  завоевывает все больше поклонников. Одной из причин популярности этого  метода является то, что директор (менеджер) по персоналу "перекладывает" обязанность оценки профессионализма, деловых качеств, коммуникативных качеств и т.д. на своих же коллег, компетенция которых по данным аспектам оценки намного выше (действительно, как оценить профессиональный уровень, скажем конструктора, HR-директору?). Сам процесс оценки также перекладывается на плечи самих работников, что существенно сокращает время проведения оценки.

     Но, несмотря на все положительные стороны, в системе оценки персонала методом 360 градусов присутствуют и очевидные  недостатки. Рассмотрим их подробнее.

 

      Оценка 360 градусов — это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим  сотрудником.

  Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.  Первое определение, которое он дал этому методу: Оценка 360 градусов это — систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

• саморазвитие и индивидуальное консультирование(получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);
• корпоративное обучение и развитие(получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);
• командообразование(имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);
• управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);
• стратегическое и организационное развитие(возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);
• оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий(проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);
• оплата труда(не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).

     Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод  к другим оценочным процедурам.  
Метод 360 градусов применяется:

• для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;
• текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);
• для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;
• для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assesment-центром (т. к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

   По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

• о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
• насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
• насколько адекватна самооценка человека.

       Не используется напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т. к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).  
 
 Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

• сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;
• отсутствие преобладающего авторитарного стиля руководства;
• отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);
• обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность  снизит стресс от проводимой оценки и  позволит получать более объективные данные);

• обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);
• обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);
• результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2–3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).

   Преимущества метода:

• получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен)
• демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);
• создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

   Недостатки метода

     У каждого метода есть свои границы  применения, это обязательно нужно  учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

• не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
• оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
• требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;

  Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.  
 
 Cложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе);

     Как правило, подчиненные высоко оценивают  своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип  конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.  

     Cтрессовое  воздействие на  сотрудника;

     Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия. Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.  

     Трудоемкость в обработке результатов. 

     Эта проблема сейчас решается с помощью  автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации.

     Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки. Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.

 

     Пример  применения метода «360 градусов»

     Для оценки уже работающих руководителей  на вышестоящие позиции обычно проводится диагностика 360 градусов.  Это специально  организованная процедура анкетирования вышестоящего руководителя, кандидата в резерв, его коллег и подчиненных.  
На графике приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности  руководителей одной из Российских компаний. Под показателем эффективности понималась среднеарифметическая оценка по всем вопросам и анкетам вышестоящего руководителя, коллеги подчиненных. 
Анкеты содержали в себе поведенческие индикаторы, характеризующие профессионализм, организаторские навыки и профессионально важные личностные качества руководителя (около 50 пунктов). 
 Вот некоторые из таких индикаторов:

     - инициативность,  выступление с конкретными предложениями;

     - полнота реализации поставленных целей; 

     - работоспособность, способность плодотворно трудиться в течение всего рабочего времени; 

     - умение создавать деловую обстановку в коллективе;

     - умение влиять на благоприятный климат в коллективе;

     - способность планировать свой труд, рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном;

     - стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации;

     - умение разбираться в людях, распределять между ними задания с учетом личных возможностей;

     - способность не сковывать инициативу других, делегировать полномочия;

     - умение осуществлять взаимодействие с другими подразделениями компании;

     - инициирование и управление изменениями с учетом долгосрочных целей;

     -    умение правильно строить взаимоотношения с окружающими;

     - правильное использование имеющихся ресурсов, умение учитывать затраты и издержки;

     - готовность и способность передавать свой опыт; 

      
       

 
 Использовалась следующая система оценок: