Методика аттестации персонала в организации

Пример: ранжирование n сотрудников по степени их коммуникабельности

1) Иванов (наиболее коммуникабельный из n сравниваемых сотрудников)

2) Сидоров (наиболее коммуникабельный из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Иванова и Петрова)

3) Борисов (наиболее коммуникабельный из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова)

4) Григорьев (наиболее коммуникабельный из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова, Борисова, Воробьева)

… и  так далее 

n – 3) Соловьев (наиболее коммуникабельный из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова, Борисова, Воробьева)

n – 2) Воробьев (наименее коммуникабельный из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова)

n – 1) Антонов (наименее коммуникабельный из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Иванова и Петрова)

n) Петров (наименее коммуникабельный из n сравниваемых сотрудников)

Таким образом, в верхней части списка оказываются сотрудники, в достаточной степени отвечающие заданному критерию, а в нижней половине списка – те, чье соответствие заданному критерию оценки ниже среднего.

Как правило, сравнительными методами оценки пользуются при определении лучших сотрудников  для их поощрения.

3. Методика  попарного сравнения  работников

 

     Методика  попарного сравнения работников – методика, основанная на попарном сравнении работников организации, занимающих сходные должностные позиции, по одной или нескольким ключевым профессиональ-ным характеристикам.

      Методика  попарного сравнения работников – одна из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере).

     Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.

      Для проведения сравнительной оценки сотрудников  для каждого параметра оценки составляется отдельная оценочная  таблица, число строк и столбцов которой соответствует численности сравниваемых работников. Технология заполнения таблицы заключается в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих путей:

• если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов (в таблице: работник «А» более коммуникабелен, чем работник «Б»);
• при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу (в таблице: работник «А» также коммуникабелен, как работник «Г»).

      По  диагонали таблицы проставляется  по 1 баллу.

      Пример  – оценка коммуникабельности пяти продавцов-консультантов  

Таблица 3 – Методика попарного сравнения

Оцениваемые работники «А» «Б» «В» «Г «Д» Итого: «А» в  сравнении с 1 2 2 1 0 6 «Б» в  сравнении с 0 1 0 1 1 3 «В» в  сравнении с 0 2 1 0 1 4 «Г» в  сравнении с 1 1 2 1 2 7 «Д» в  сравнении с 2 1 1 0 1 5 Сумма: 25

 

     Далее по строкам суммируются присвоенные каждому работнику баллы и составляется рейтинг сотрудников (в данном случае наиболее коммуникабельным может быть признан работник «Г»).

     Для самопроверки следует помнить, что баллы в таблице распределены правильно, если выполняется равенство:

где Балл_i – суммарное количество баллов, присвоенных i-тому работнику (сумма в соответствующей строке);

     N – количество оцениваемых работников.

4. Письменная  аттестация персонала

 

     Письменная  аттестация персонала – метод проведения аттестации, в рамках которого деятельность сотрудника подробно описывается лицом, проводящим аттестацию, в структурированной форме.

К письменным методам проведения аттестации персонала  относятся:

• характеристика сотрудника (эссе) – в специальной аттестационной форме предлагается описать деятельность оцениваемого сотрудника с точки зрения соответствия стандартам работы и заданным критериям оценки, а также дать оценку об обоснованности использования сотрудника на данном рабочем месте. Основным недостатком аттестации работника на основе его характеристики является высокий степень субъективизма и сложность обработки полученной информации, поэтому, как правило, характеристика сотрудника включается в аттестационную форму как дополнение к рейтинговым или сравнительным методам оценки. Тогда проявляется ее основное преимущество – возможность оценить сотрудника по критериям, неучтенным другими методами оценки;
• метод критических ситуаций – предлагается заносить в специальную аттестационную форму записи о позитивном и/или недопустимом поведении сотрудника в сложных, критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата критического события, идеальное и фактическое поведение сотрудника, а также результат такого поведения. Преимуществом метода критических ситуаций является оценка сотрудника на протяжении некоторого периода времени, за который проводится аттестация, в отличие от одномоментной оценки на дату ее проведения. Однако применение этого метода предполагает дополнительную нагрузку работникам, занятым на проведение аттестации, поэтому его рекомендуется применять для оценки новых или “провинившихся” сотрудников в период испытательного срока.

5. Управление  по целям при аттестации персонала

     Управление  по целям при аттестации персонала  – проводится оценка степени достижения сотрудниками поставленных перед ними целей; аттестация в данном случае является составной частью процесса управления организацией по целям (Management by objectives – MBO).

     В общем случае управление по целям  обозначает достижение целей организации через постановку и разъяснение целей каждому работнику и их согласование. Считается, что это позволит перейти от простого ежедневного выполнения им должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на достижение важного для организации результата.

      Процессу  проведения аттестации сотрудников  при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:

• обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;
• развитие стандартов деятельности;
• построение “дерева целей” и установление целей каждому сотруднику.

     Очевидно, что любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. Ресурсом, в том числе, является и деятельность сотрудников предприятия. Соответственно, прежде чем приступить к оценке и аттестации сотрудника, необходимо определить, что конкретно делает этот работник, и какие требования к его работе предъявляются, и насколько выполненная работа им соответствует. Далее нужно попытаться “поднять планку”, то есть найти возможность улучшения работы, развития стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период – конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним.

     Соответственно, сама аттестация заключается в регулярном контроле над достижением поставленных целей. При этом аттестацию рекомендуется проводить “сверху вниз”: от высшего уровня управления к низшему, для выявления “слабых мест” и “болевых точек” в структуре организации. Форма проведения аттестации в соответствии с методом управления по целям – аттестационное интервью непосредственного начальника с аттестуемым подчиненным; в ходе интервью заполняется аттестационный бланк. При этом в интервью необходимо не только оценить деятельность сотрудника, но и согласовать цели на следующий период, а также, если это необходимо, определить потребность сотрудника в обучении и развитии для повышения эффективности реализации поставленных задач.

Заключение

 

     Выбор методов аттестации - это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

     Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. 
 

 

     

Список  использованных источников

 
 
     

1.  Анцупов  А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая  оценка персонала: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003.
3. Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. М.: Вершина, 2005.
4. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М.: Юриспруденция, 2004.