Методы оценки эффективности менеджмента

    Рис. 7. Пример расчета экономической добавленной стоимости (EVA)

резервов  учета по LIFO, амортизация, изменение отсроченных налогов, амортизация репутации в текущем году, прирост чистых нематериальных активов, непостоянные доходы (потери), прирост прочих резервов. То же при расчете  использованного капитала: отсроченные налоги, резервы учета по LIFO, накопленная амортизация нематериальных активов, чистые нематериальные активы, накопленные непостоянные доходы (потери), прочие резервы типа поручительств и долгов с негарантированным возвратом. Уже упоминавшийся автор метода выполняет свыше полутора сотен поправок, которые, по всей видимости, изменяются при появлении новых регламентирующих документов. Ясно, что они не адаптированы к российской финансовой отчетности. [14; 98] Анализ EVA и его изменений по данным отчетности предыдущих периодов дает точечные оценки эффективности управления, и во многих случаях его целесообразно применять в системе поощрения менеджеров. Допустим, компания обладает новыми и старыми активами, наблюдается ее устойчивый рост. Пусть в настоящее время имеет место незначительное отрицательное среднее EVA. План поощрения менеджеров должен обеспечивать стремление к достижению положительного абсолютного EVA и приращения DEVA, а также не допускать отрицательной величины NPV по инвестициям будущих периодов. Тогда премия менеджера может быть записана как

    где k — коэффициент пропорциональности.

    Вместе  с тем премиальную систему основывать на EVA нецелесообразно, скажем, в случае, когда компания или ее подразделение относится к новой растущей сфере бизнеса со значительными инвестициями в будущие денежные потоки и малой текущей прибылью.              Рекомендации EVA для менеджеров практически не отличаются от широко известных правил типа сохранения прибыли при уменьшении инвестиций, требования обеспечения роста, инвестирования капитала в проекты, дающие доходность выше стоимости капитала, улучшения внутрифирменных процессов, продажи нефункционирующих активов и увеличения эффективности их использования (например, уменьшение времени оплаты счетов потребителями, уменьшение товарных запасов и т.д.). [15; 85]

    4. Метод  добавленной  стоимости  потока  денежных  средств (CVA)

    В методе CVA выделяются стратегические и  нестратегические инвестиции. Расходы, цель которых состоит в поддержании  первоначальной акционерной стоимости  существующих бизнесов, рассматриваются  как издержки; в отличие от стратегических, они не создают стоимость. По замыслу авторов CVA, такое разделение позволяет менеджерам отвлечься от излишних «повседневных» деталей и неточностей бухгалтерских правил учета применительно к управлению и сосредоточить внимание на перспективных планах развития компании. Синонимом CVA является аббревиатура RCF (Residual Cash Flow — остаточный денежный поток), то есть остаточные денежные потоки, генерируемые инвестициями. В целом CVA включает концепции остаточного дохода (Residual Income) и операционного денежного потока. Заметим, что  известны несколько методик расчета CVA. Далее приводится идея одной из них. [16;121] 
 
 
 
 

Глава 3. Эффективность  менеджмента на Российских предприятиях

    В течение ряда лет финская фирма  «Транзакта консалтинг» и Российская академия предпринимательства сотрудничают в оказании консалтинговой помощи. За этот период накоплен немалый опыт, позволяющий сделать некоторые выводы о проблемах и возможных путях развития управления российских компаний и экономики в целом. Остановимся на двух, на наш взгляд, наиболее важных моментах. Во-первых, рассмотрим возможности и условия его осуществления в современных российских реалиях, во-вторых, наметим принципиальные задачи, которые должны быть отражены в программе развития эффективных управленческих систем для российских предприятий. [17; 63]

    1.  Возможности российских предприятий

    В последние годы в России появились  компании, в которых постепенно реализуются  эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в  значимых субъектов внешних рынков. В мировых рейтингах динамически развивающихся предприятий уже можно встретить и российские.

    Но  если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение  ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако некоторые сегодняшние тенденции в области законодательства, а также в сфере политического и экономического развития затрудняют повышение эффективности экономики в целом и управления в частности. Достижению этой цели, например, мешают решения, которые усложняют образование новых предприятий и ограничивают конкуренцию, создают базу для коррупции. [18; 153]

    Конкурентная  среда должна быть такой, чтобы в  любой момент активные люди могли  предложить альтернативу образованию на действующих предприятиях новых служб и подразделений для решения задач развития. Если, допустим, в силу изменения рыночной конъюнктуры перед компанией вырисовывается потребность в образовании нового подразделения и найма соответствующих специалистов, то его руководство может наоборот сократить количество персонала и сосредоточиться на том, что предприятие умеет делать лучше других. Тем самым данная структура сохранит позиции на рынке. В целях же удовлетворения новых требований рынка она может помочь наиболее энергичным сотрудникам организовать собственные фирмы под ее товарным знаком. Следовательно, учреждение собственного предприятия и начальный этап его работы не должны быть труднее, чем, например, покупка билета в театр.

    Несмотря  на тяжелые условия, многим руководителям предприятий в России все же удается создавать эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в том, что иерархические структуры управления в них заменяются «плоскими или низкими» («Lean Management»). Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя.

    И все же главная проблема российской экономики не техническая и даже не инфраструктурная, а социально-экономическая  – отставание по уровню жизни от развитых стран. По разным данным, средняя  зарплата россиян составляет лишь 10-20% ее величины в странах – членах OECD. Такое же соотношение по показателю производительности труда. Думается, что российские предприятия, для того чтобы достичь среднеевропейской производительности, должны платить за труд адекватное вознаграждение. Ликвидация отставания экономики требует в первую очередь радикального повышения заработной платы в жесткой зависимости от результатов труда. Это, с одной стороны, усиливает заинтересованность работников в результатах труда и существенно повышает его производительность, а с другой, увеличивает внутренний спрос на товары и услуги. [19; 89]

    Для того чтобы повысить производительность и зарплату, требуются значительные инвестиции на построение инфраструктуры, новую технику, переквалификацию людей. Понятно, что решение задач общероссийского масштаба невозможно без участия государства (например, в привлечении крупных капиталовложений). Особенно это касается создания эффективной системы управления безработицей и разными социальными программами. Скандинавский опыт показывает, что в данной сфере предприятия и органы власти могут эффективно взаимодействовать (например, путем совместной организации курсов переквалификации).

    Основные  ресурсы свободных капиталов  в мире сегодня сконцентрированы в американских, японских и европейских инвестиционных фондах, по большей части в пенсионных. Последние, как правило, проводят консервативную и осторожную инвестиционную политику. Для того чтобы привлечь их средства в Россию, требуется ряд институциональных преобразований. Важнейшее из них – вступление в ВТО, условиями чего являются понижение импортных пошлин, устранение разных технических и бюрократических ограничений конкуренции и либерализация торговли (в том числе и электроэнергией).

    Вступление  в ВТО, несомненно, обострит конкуренцию на российском рынке. Так, сильно усложнится положение в целлюлозно-бумажной и автомобильной отраслях, сфере услуг и машиностроении. В то же время отказ от вхождения в данную и другие международные организации и общества грозит, на наш взгляд, худшими вариантами развития. Самый вероятный в этой ситуации сценарий – возврат к закрытой экономической системе. Возможны также государственный капитализм с чертами, свойственными многим азиатским странам, или латиноамериканский тип капитализма с его многочисленными антагонизмами.

2. Есть  ли альтернатива?

    Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской – прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний момент представляет, на наш взгляд, особый интерес.

    Формирование  такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).(2)

    России  применение эффективной управленческой системы гарантирует развитие по самому привлекательному сценарию и  позволит многократно повысить производительность труда. Отсюда ужесточение конкуренции на внутреннем рынке, что заставит компании оставить только тех, кто будет занят производительным трудом и созданием новой стоимости. Это повысит их конкурентоспособность не только внутри страны, но и за ее пределами. В таких условиях международным инвестиционным фондам станет выгодно инвестировать в российские предприятия, а международным корпорациям вместо импорта организовать производство товаров и услуг в России. Кроме того, все это приведет к росту доходов населения и соответственно спроса на товары и услуги. Привлекательность страны как объекта капиталовложений начнет расти темпами, сравнимыми с теми, которые имеют место в Китае.

    Объективности ради напомним, что при этом увеличится безработица и обострится конкуренция  на внутреннем рынке со всеми вытекающими социально-экономическими последствиями. Но такой ход событий, как показывает опыт развитых государств, не катастрофа. Высокие темпы экономического роста дают возможность собрать больше налогов и финансировать создание эффективных систем социального обеспечения и трудоустройства и подготовку профессионального персонала для них. [20; 77]

    3.  Как развивать  управление на  российских предприятиях

    Финляндия после 1980 г. является прекрасным доказательством  того, что направление развития может быть изменено, если в стране понимают требования глобальной экономики. Каждой стране, по мнению Портера, стоило бы извлечь урок из финского опыта, при этом упор должен быть сделан именно на эффективном управлении.

    Конечно, в России нельзя скопировать финский опыт, не учитывая внутренних особенностей (по крайне мере мы можем перечислить десятки сфер деятельности, где он вообще не применим). Мы в данной статье обратим внимание читателей на те факторы, которые в Финляндии содействуют повышению эффективности управления. Окончательный же ответ на вопрос, как развивать управление на российских предприятиях, оставим открытым. Каждый читатель может решить, что из нижеизложенного можно применять в России, а что нет.(4)

    Эффективное взаимодействие невозможно без высокой технологии, развитого макроэкономического окружения и прогнозируемого, стабильного общественного регулирования. Оно, кроме того, требует компетентных людей с высокой мотивацией и их способности извлекать из ресурсов все возможные результаты в интересах человека и природы.

    Повышение эффективности управления включает множество задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов.

    Развитие  управления начинается с определения миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Главное требование управления в создании новой стоимости для предприятия и клиента. Поэтому соответствие миссии и стратегии потребностям рынка и единое их понимание всем персоналом – своего рода идеологическая основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива – будь то руководитель или рядовой работник – понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.