РЕФЕРАТ

Методы проведения аттестации офисных работников

Санкт-Петербург

2010

Содержание:

Введение              3

Раздел I   Определение понятий «оценка» и «аттестация»              4

Раздел II  Основные методы оценки персонала              5

Раздел III  Основные методы аттестации офисного персонала              9

3.1. Подготовка к аттестации офисных работников              9

3.1.1.  Цели проведения аттестации офисных работников              9

3.1.2.  Виды аттестации офисных работников              10

3.1.3.  Принципы проведения аттестации              10

3.1.4.  Документация              10

3.1.5. Подготовительные мероприятия              12

3.2. Проведение аттестации              12

3.3. Подведение итогов аттестации              13

Раздел IV  Возможные ошибки при проведении аттестации              15

Раздел V  Заключение              17

Список литературы              17

Введение

Современные компании периодически оценивают своих работников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная, справедливая и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте работников. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой компании. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели компании, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятого в ней персонала.

При выборе методов аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирование карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Цель настоящей работы – анализ существующих методов аттестации офисного персонала компании.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

      дать определения понятий «оценка» и «аттестация»;

      проанализировать основные методы оценки персонала;

      проанализировать основные методы аттестации офисного персонала;

      рассмотреть возможные ошибки при проведении аттестации;

Раздел I  Определение понятий «оценка» и «аттестация»

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений (2,с.9). Регулируется локальными нормативными актами (например, Положением о периодической оценке персонала).

Оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация персонала – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени (2, с.11). Регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ. Проводится для строго определенного круга специалистов и руководителей: исчерпывающий перечень должностей приводится в Положении о порядке проведения аттестации (в редакции от 22.10.79, с изменениями от 14.11.86). Таким образом, сотрудников, чьи должности не входят в данный перечень, на основании этого документа аттестовывать нельзя!

Выводы

Аттестация – более сложный процесс, чем оценка, поскольку предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего количества участников, обязательный контроль со стороны руководства и службы управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттестация практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала.

Раздел II  Основные методы оценки персонала

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения – по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов имеет свои сильные и слабые стороны.

Например, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как достигнут такой результат – возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал – еще не гарантия эффективной работы: при низкой трудовой мотивации[1] сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.

Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы параллельно.

Таблица. Методы оценки персонала

Выводы

Процедура оценки дает сотруднику:

                  поощрение правильного и корректировку неправильного поведения;

                  аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;

                  понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

                  расстановку приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;

                  определение способов повышения личной эффективности

Наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.

Раздел III  Основные методы аттестации офисного персонала

Как  уже говорилось выше, процедуры оценки и аттестации регулируются разными нормативными документами, именно это определяет цель, регламент всего проекта и круг вовлеченных сотрудников.

3.1. Подготовка к аттестации офисных работников

Первый, подготовительный этап аттестационного проекта – разработка принципов, регламентов и методик проведения аттестации.

Подготовка к аттестации включает:

      определение целей и задач аттестации;

      выбор методики проведения аттестации и разработку критериев оценки;

      подготовку необходимой документации;

      организацию подготовительных мероприятий.

3.1.1. Цели проведения аттестации офисных работников

      административные: получение объективной информации для пересмотра системы оплаты труда, повышения/понижения в должности, перевода на другую работу, увольнения и т.д.;

      оценка качества управленческой деятельности: получение объективной информации для оценки качества управления компанией;

      предоставление сотрудникам обратной связи: оценка степени их профессионализма, соответствия требованиям организации;

      развитие сотрудников: определение целей развития и областей приоритетного обучения;

      совершенствование процесса управления офисным персоналом: дополнительный метод контроля работы персонала, способ поддержания установленных стандартов работы, выяснение причин неудовлетворительной работы.

3.1.2. Виды аттестации офисных работников

      регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в два – три года;

      регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один – два раза в год;

      нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.)

3.1.3. Принципы проведения аттестации

Корпоративная культура компании, несомненно, оказывает влияние на подготовку и проведение аттестации, однако обязательными считаются следующие условия:

      гласность – ознакомление работников с порядком и методикой проведения аттестации. На аттестуемого сотрудника составляется характеристика, которая может обсуждаться в коллективе структурного подразделения;

      демократизм – учет всех мнений при  подведении итогов аттестации;

      результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации;

      объективность – решение аттестационной комиссии принимается большинством голосов. У аттестуемого сотрудника есть возможность обжаловать решение комиссии.

3.1.4. Документация

При аттестации офисного персонала используются следующие документы:

      распорядительные: приказы, положения, в т.ч. Положение об аттестации, Приказ о проведении аттестации;

      методические: инструкции, рекомендации, в т.ч. Инструкция по хранению персональной информации, памятки для сотрудников, проходящих аттестацию;

      организационные: списки аттестуемых сотрудников, графики проведения аттестации и т.д.;

      инструментальные: формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т.д.

Разработка и оформление нормативных документов является достаточно сложной задачей, поэтому к данной работе стоит привлекать не только работников службы управления персоналом, но и сотрудников юридического отдела компании.

Чаще всего при проведении аттестации офисных работников используются следующие стандартные формы:

      письменная характеристика/отзыв о работе сотрудника;

      аттестационный лист;

      бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого сотрудника;

      отчет аттестуемого сотрудника о проделанной работе;

      план работы аттестуемого сотрудника;

      протокол заседания аттестационной комиссии;

      заключение аттестационной комиссии;

      сводный отчет аттестационных комиссий по итогам аттестации.

Четкое и грамотное оформление аттестационных документов крайне важно, поскольку возможны случаи увольнения работников по инициативе работодателя в соответствии с подпунктом б) п.3 ст.81 Трудового Кодекса Российской Федерации с формулировкой «недостаточная квалификация, подтвержденная результатами аттестации». При таком увольнении выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу (1, с.189)

3.1.5. Подготовительные мероприятия

      согласование времени проведения аттестационных мероприятий с рабочими планами подразделений;

      выбор и подготовка членов аттестационной комиссии;

      оповещение работников о сроках проведения аттестации и ознакомление с приказом;

      организация места проведения аттестации;

      тиражирование необходимых материалов;

3.2. Проведение аттестации

В зависимости от вида аттестации используются разные критерии и методы оценки работников, поэтому и процедуры аттестации могут различаться.

В современных российских компаниях при проведении аттестации офисных работников  чаще всего используются следующие базовые процедуры:

      самооценка сотрудника;

      оценка непосредственного руководителя;

      метод групповой экспертной оценки;

      экзамен: применяется для оценки профессиональных компетенций, проводится в устной и/или письменной форме;

      метод оценочного собеседования.

В качестве дополнительных методов оценки часто используются:

      метод моделирования рабочей ситуации. Обычно применяется при оценке профессиональной компетентности и является одним из элементов экзамена;

      квалификационная работа: самостоятельная оценка какой-то проблемы или вопроса. Применяется при оценке профессиональной компетентности и является одним из элементов экзамена;

      тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т.д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

3.3. Подведение итогов аттестации

Подведение итогов  - последний этап аттестационной кампании, включающий:

      подготовку отчетов аттестационных комиссий, сводного отчета по итогам аттестации;

      оформление и организацию хранения/использования персональной информации;

      подготовку рекомендаций и планов работы с персоналом;

      подготовку и утверждение кадровых решений;

      проведение итоговых собеседований с аттестуемыми сотрудниками.

Руководитель компании на основе итоговой оценки аттестационной комиссии принимает то или иное управленческое решение, которое оформляется приказом о назначении работника на должность, изменении должностного оклада, переводе на другую  работу, увольнении и т.д.

Как правило, результаты работы аттестационной комиссии сводятся к следующим выводам:

      работник соответствует занимаемой должности;

      работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

      работник не соответствует занимаемой должности.

Решение комиссии о соответствии работника занимаемой должности открывает перед ним новые возможности – повышение заработной платы, перевод на вышестоящую должность или повышение категории, направление на обучение, на повторную аттестацию и т.д. Работник, не соответствующий занимаемой должности, может быть переведен на другую позицию или уволен в соответствии с действующим законодательством.

Выводы

Для проведения действительно эффективной аттестации офисных работников необходимо четкое выполнение аттестационных мероприятий, разумное сочетание нескольких методов оценки персонала.

ВАЖНО!

Особое внимание следует обратить на оформление аттестационных документов. Неправильно оформленная или неполная документация может привести  к восстановлению на работе сотрудника, уволенного по результатам аттестации и материальным потерям компании.

Раздел IV  Возможные ошибки при проведении аттестации

Чаще всего ошибки при проведении аттестации офисных работников объясняются субъективным подходом членов аттестационной комиссии.

Наиболее часто встречающиеся ошибки:

      ошибка основной тенденции: большая часть аттестуемых работников оценивается средним баллом. Это не позволяет отличить хороших работников от средних или плохих и затрудняет выработку итогового решения;

      снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников;

      высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством;

      эффект ореола: комиссия оценивает, ориентируясь на какую-то одну характеристику, перевешивающую все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам;

      ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажает общую картину по группе участников;

      ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об «идеальном работнике». Затрудняет работу аттестационной комиссии и выработку единого решения.

Избежать ошибок помогут:

      поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с индикаторами поведения позволяют точно подобрать подходящую данному работнику градацию, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков/руководителей;

      обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (в первую очередь, те, которые выше или ниже ожидаемых) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения работника. Желательно, чтобы эти факты накапливались постоянно. В некоторых компаниях ведут «Журнал подвигов и проступков» или четко фиксируют основания благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения – единственная защита от произвола работника или руководителя;

      квотирование: предварительное (до начала аттестационной кампании) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок должно быть не более 25%, выше ожидаемого – не более 30% и т.д. Квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и вынуждает обосновывать свою оценку фактами производственного поведения.

Выводы

Избежать ошибок при проведении аттестации помогает развитие навыков оценки у руководителей и сотрудников служб управления персоналом и привлечение к оценке независимых экспертов.

Раздел V  Заключение

Аттестация по праву считается одним из ключевых методов управления персоналом. Использование этого элемента управления расширяет возможности руководителей и позволяет достигать высоких показателей деятельности за счет развития взаимопонимания между руководством и исполнителями.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных компаний. В то же время многие организации ведут поиски новых методов аттестации персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы компании, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного работника и рабочей группы производится с учетом результатов всей компании. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создать определенные проблемы для организации. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации (4, с. 186)

Список литературы

1.                  Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н.Сидоренко.-М.:Юрайт-Издат,2004.- 752 с.

2.                  Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер,2003. - 288 с.

3.                  Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Бератор, 2004.- 185 с.

4.                  Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.- 336 с.

5.                  Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп.- М.: Издательство НОРМА, 2003.- 992 с.

2