Методы управленческого консультирования

1) тщательное изучение  ситуации заказчика,

2) сравнение ситуации  заказчика с аналогами,

3) разработка рекомендаций  на основе теорий, методик и  классификаторов, используемых данной  консалтинговой компанией,

4) написание отчета, содержащего  эти рекомендации и презентация  отчета заказчику.

Результатом рекомендательного  консалтинга являются тщательно  продуманные, взвешенные и систематизированные  рекомендации.

Социально-инжиниринговый или процессуальный подход претендует не столько на разработку рекомендаций, сколько на изменение состояния системы управления и системы деятельности организации заказчика. Этот подход предполагает использование социальных технологий, суть которых — в вовлечении управленцев и специалистов консультируемой компании в процесс консалтинга, в конструирование будущего устройства компании, её системы управления, структурно-функциональной схемы, системы бизнес-процессов и т.д. Вовлечение персонала компании в процесс формирования будущего позволяет решить множество проблем, связанных с лояльностью сотрудников к предложенным изменениям. Сотрудники, принявшие участие в формировании будущего своей компании, охотно соглашаются с необходимостью перемен, и активно участвуют в формировании новой системы управления.

Поэтому, включая в себя все этапы, перечисленные для  рекомендательного консалтинга, процессуальный консалтинг дополняет их различными активными формами работы с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами и специалистами  заказчика. Активные формы работы бывают двух типов:

а) длительное сопровождение  деятельности компании заказчика, вплоть до временной замены сотрудников  заказчика специалистами консалтинговой компании, которые на собственном  примере обучают сотрудников  заказчика работать по-новому;

б) различные игровые формы, которые имеют то преимущество, что  изменение системы управления и  системы деятельности происходят существенно  быстрее (в течение одной-двух недель).

При этом наиболее острые и  принципиальные позиционные конфликты  оказывается возможным разрешить  как раз на стадии консалтингового  проекта, ещё до начала внедрения. Таким  образом, использование социальных технологий существенно повышает внедряемость рекомендаций консультантов. Социальные технологии — это способы формирования команд исполнителей и управленцев, которые могут осуществлять коллективную деятельность с заранее заданным уровнем эффективности. Одна из форм социальных технологий — рефлексивная игра.

Сочетание рекомендательного  и процессуального консалтинга  часто обеспечивают достижение впечатляющих результатов.

 

2.4. ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

Управленческий консалтинг — представляет собой комплекс взаимосвязанных процедур по диагностике, разработке и внедрению системы поддержки принятия управленческих решений:

1. Построение и оптимизация  системы управления организацией:

— разработка и оптимизация  бизнес-процессов компании;

— разработка оптимальной  организационной структуры;

— разработка оптимальной  финансовой структуры;

— разработка регламентов  взаимодействия и документооборота.

2.  Разработка и внедрение системы управленческого учета:

— системы бюджетного управления;

— системы внутреннего  контроля;

— системы мотивации персонала.

3.  Автоматизация финансово-хозяйственной деятельности:

— подбор оптимального программного продукта;

— автоматизация отдельных  бизнес-процессов;

— комплексное внедрение  систем автоматизации;

— внедрение и консультационное сопровождение ИС;

— определение потребности  в модернизации локальной вычислительной сети, монтаж сети, определение спецификации оборудования сети, сервера, рабочих  мест.

 

3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ КАК ЭТАП ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 

 

Критериями эффективности  управления компанией является положительная  динамика экономических показателей. Таким образом, если увеличение прибыли, снижение издержек, и прочие подобные изменения произошли, в результате изменения управления компанией (как  следствие управленческого консультирования), то это доказывает повышение общего уровня эффективности управления компанией.

По мнению Людмилы Мамет, старшего партнера по налогообложению  компании PricewaterhouseCoopers: «Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его  от ошибок. … имеет право на существование  как сложный расчет финансовой эффективности  от применения консультаций, так и  положительный ответ на вопрос, лучше  ли стала работать организация после  того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными  характеристиками».

Можно выделить прямые и  косвенные  результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). 

 

	Количественные показатели	Качественные показатели
Прямые результаты	Снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов  продукции и т.д.	Изменение стиля и методов  работы, создание, изменение структуры  производства и управления и т.д.
Косвенные результаты	Привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д.	Обучение персонала, установление новых контактов.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного, следует однозначный вывод, что  при профессиональном использовании  управленческого консалтинга значительно  увеличивается конкурентное преимущество компании. Т.к. оптимизируется система  бизнес-процессов, структурно-функциональная схема, упорядочивается информационный обмен и документооборот между  подразделениями консультируемого предприятия и многое другое, что  в свою очередь приводит к снижению издержек, повышению производительности и увеличению доходности.

В настоящее время управленческое консультирование превращается в одну из наиболее эффективных форм бизнеса. Так на протяжении последних лет  отрасль аудиторских и консультационных услуг была одной из наиболее динамично  развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 10%, а у ведущих компаний на рынке  достигала 20%.

К сожалению в России же зачастую к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в  Америке — наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо  проще и намного эффективней  сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой  помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно  развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить  достигнутый успех.

В настоящее время рынок  управленческого консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют  ни малейшего представления большинство  российских компаний, что, безусловно, еще раз доказывает необходимость  и полезность такого инструмента, как  управленческий консалтинг. Так как  эффективная экономика – это  прежде всего  эффективное управление, а консультационные услуги – это то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить. 

 

 

 

 

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ  ЛИТЕРАТУРА:

1. Беседин А.Л. Реструктуризация предприятия с позиции системного подхода: концептуальные модели, стратегические решения, бизнес-процессы и бизнес-еденицы. – изд-во ТулГУ 2003 г.

2. Беседин А.Л. Системный одход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента – изд-во Тула «ГРИФ и К» 2001 г.

3. Журналы «финансовый директор» за 2009, 2010, 2011 гг.

4. Интернет ресурсы, в т.ч.  www.rbc.ru, www.infomanagement.ru

5. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. – М.: Сирин, 2002 г.

6. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: пер. с англ. М.Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002 г.

7. Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999.

8. Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: Инфра-М, 2001

9. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций» Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002