Методы управления предприятием

     Такое разделение достаточно условно, так  как в современном общественном производстве человек всегда действует  не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

     Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

     Социальное  планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

     Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем (в ходе диалога с собеседником) получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. [11]

     Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

     Психологическое планирование составляет новое направление  в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в развитии трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

     формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

     комфортный  психологический климат в коллективе;

     формирование  личной мотивации людей исходя из философии организации;

     минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

     разработку  служебной карьеры на основе психологической  ориентации работников;

     рост  интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

     формирование  корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

     Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

     Методы  управления персоналом можно также  классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами; управления безопасностью персонала; организации труда персонала; управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала. [12]

       Проведем  сравнительную характеристику данных групп методов управления предприятием, выявим их преимущества и недостатки (таблица 1). 

Таблица 1 – Сравнительная характеристика методов управления.

     Таким образом, реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления дополняют друг  друга и находятся в постоянном равновесии. На любом предприятии должна существовать система стимулов, соответствующих мотивам работников и направляющая их деятельность в общее русло. 
 
 

     2 Анализ конкретной  практической ситуации 

     2.1 Ситуации для анализа 

     Практическая  ситуация №1

     Д. Козловски называют одним из самых  агрессивных американских менеджеров. Он мечтает догнать, а то и перегнать легендарную фирму «GE». К этой цели он идет через непрерывную серию слияний и поглощений. Д. Козловски сделал карьеру, постоянно опровергая прогнозы скептиков, не раз предрекавших ему крах. Возглавив в середине 1992 г. компанию «Tuco», Д. Козловски истратил на 120 крупномасштабных приобретений около 53 млрд долл. При этом в большинстве случаев процесс интеграции новых компаний в сложную структуру «Tuco» прошел без осложнений. Если в момент появления Д. Козловски в компании «Тucо» ежегодный объем продаж компании составлял 3 млрд долл., то в настоящее время он на порядок выше – 33 млрд долл.

     Неудивительно, что компания «Тuco» возглавила список 50 наиболее преуспевающих компаний, составленный еженедельником «Bisiness Week».

     Дальнейшие  планы Д. Козловски не менее грандиозны. В ближайшие годы он рассчитывает потратить еще около 50 млрд долл. на разные покупки и достичь объема продаж 100 млрд долл. в год.

     Удивительно, но при таких высоких темпах роста компания «Тuco» не слишком известна в среде инвесторов. Во всяком случае, она популярна у них меньше, чем известные во всем мире «Boeing», «Hewlett-Packard» или «Merrill Lynch», хотя рыночная капитализация всех этих компаний гораздо ниже, чем «Tuco». У Д. Козловски проверенный метод выявления компаний, подходящих для приобретения. В его реализации он опирается на команду из специалистов, которая отличается высокой мобильностью. Когда инвестиционные банки предрекают, что на сделку уйдет 6 месяцев, менеджеры «Тuco» укладываются всего в 2 недели.

     В компании «Тuco» ежегодно рассматривают около 1 000 потенциальных компаний, причем большая часть информации поступает от менеджмента этих компаний. Специалисты из компании «Тuco» проверяют бухгалтерские книги и прочую отчетность, заранее определяя, какие активы, в том числе и людей, стоит сохранить в случае сделки, а от каких нужно избавляться. В последнюю категорию обычно попадают топ-менеджеры перекупленных компаний. Еще одно правило — заключаются только такие сделки, которые автоматически увеличивают доходы «Тuco».

     В то время как около половины всех слияний, происходящих в США, проваливается, компания «Тuco» демонстрирует завидную стабильность. Неудачи у компании случаются столь редко, что Д. Козловски обычно начинает реформировать купленные компании задолго до официального заключения сделки. Так было, например, с компанией «АМР» - ведущим мировым производителем электронных компонентов. Всего через два дня он начал реорганизацию компании: уволил 60 из 66 вице-президентов и объявил, что компания «АМР» за 18 месяцев сократит операционные издержки на 1 млрд долл. В настоящее время «АМР» снова приносит высокие прибыли и способна поглощать более слабые компании. В аналогичной ситуации, когда компания «Тuсо» купила у фирмы «1ТТ» компанию «Grinnell», обладавшую слишком забюрократизированной системой управления, Д Козловски действовал быстро: всего за одну неделю он сократил управленческий аппарат с 200 до 30 человек. Нелюбовь к бюрократическим структурам у Д.Козловски сохранилась. В компании «Тuсо», где работают 205 тыс. сотрудников, штат управленцев состоит всего из 140 человек.

     Руководство корпорацией Д. Козловски осуществляет из скромного двухэтажного здания, которое было построено еще во времена, когда объем продаж корпорации «Тuсo» не превышал 100 млн долл. в год. «Если построить роскошную штаб-квартиру, люди будут стремиться проводить там больше времени, а это неэффективно» — так объясняет свою позицию Д. Козловски. О всяких «изысках» вроде членства в престижных загородных клубах или отдельных столовых для производства топ-менеджеры компании «Тuсo» и не мечтают. Однако в своей работе они обладают значительной автономией. «Если у вас все идет по плану, вам нет нужды разговаривать со мной, — внушает Д. Козловски своим подчиненным. - Если же есть плохие новости, то разыщите меня, где бы я ни был, и мы будем думать вместе, какие меры можно предпринять».

     Топ-менеджеры  корпорации «Тuсo» получают бонусы только в том случае, если им удается выполнить по итогам года жесткие требования, установленные Д. Козловски, — уровень рентабельности должен быть не менее 15 %. В этом случае высшим руководителям компании полагается премия, в разы превышающая их годовую заработную плату. Так, базовая заработная плата Ю. Громера — руководителя подразделения «Тuсo Еlectronic» составляет 625 тыс. долл. Однако после того как Ю. Громер сумел почти в три раза увеличить прибыль, он получил премию 13 млн долл. Непосредственно Д. Козловски при заработной плате 1,35 млн долл. в общей сложности получает до 125 млн долл.

     ОТВЕТЬТЕ  НА ВОПРОСЫ

     1. Как можно охарактеризовать деятельность Д. Козловски – руководителя компании «Тuсo»?

     2. Какие методы управления (организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические)  использует менеджмент компании?

     3. К какому типу с точки зрения  управления можно отнести топ-менелджера Д. Козловски? 

     Практическая  ситуация №2

     Шведская  компания «IKEA» была основана в 1943 г. В настоящее время она активно развивает свой бизнес во всем мире, в том числе и в России. Владелец компании «IKEA» И. Кампрад в своей деятельности использует своеобразную систему методов управления компанией.

     1. Менеджеры компании «IKEA» постоянно ищут способы снижения производственных издержек и, соответсвенно, цен. Для этого сотрудники компании регулярно посещают предприятия – изготовителей продукции и смотрят, какие там есть технологические возможности для выпуска новых товаров. Известно, что чем лучше используются производственные технологии, тем ниже себестоимость товаров, Есть и другой путь – от цены, которую фирма «IKEA» хочет установить на какой-либо товар. И тогда технологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, чтобы товар выдержал все тесты на качество.