Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

НОУ ВПО  Псковский Филиал Российской Международной  Академии Туризма 
 
 
 
 

Специализация: менеджмент организации

Специальность: менеджмент туризма 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

«Модель пяти сил конкуренции  Майкла Портера»  
 
 
 
 
 
 
 

                                                                               Студентки V курса

Группы 060133- ТМ

Беляевой  М.А.  
 

                                                                         Преподователь:

                                                                          Коршунова У.Н.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Псков 2010 

Содержание 

Введение……………………………………………………3 

I Часть.  Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера 

1. Модель  Майкла Портера……………………………………..4

2. Риск входа потенциальных конкурентов……………………6

3. Соперничество существующих в отрасли компаний………9
4. Переговорная сила поставщиков и покупателей…………...13
5. Давление со стороны поставщиков………………………….15
6. Угроза появления заменяющих продуктов………………….17

 

II Часть. Анализ туристической отрасли в Пскове по модели конкуренции М. Портера…………………………………18 

III Часть. Методы решения проблем в туристической отрасли в

Пскове  по модели  конкуренции М.Портера…………...21

Вывод………………………………………………………...22

Список  использованной литературы……………………23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

     Наиболее  известной и широко используемой моделью оценки привлекательности  отрасли является модель пяти сил  конкуренции Портера. В модели Портера  предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

     Итак, целью моего курсового проекта  является:

• Изучение модели пяти сил конкуренции М. Портера
• Обзор риска входа потенциальных конкурентов
• Изучение угрозы появление товаров-заменителей
• Анализ переговорной силы поставщиков и покупателей
• Анализ и выявление проблем в сфере туризма в городе Пскове, на базе модели М. Портера.

     Моя задача – это получение наиболее точного определения, к каждой из пяти сил конкуренции М.Портера, для возможности анализа туристического рынка Пскова.

     Объектом  исследования стал туристический рынок  Пскова. 

I Часть.  Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера 

1. Модель Майкла Портера

     Анализ  пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

     В модели Портера предполагается, что  существует пять основных сил, которые  формируют структуру отрасли:

1) риск входа потенциальных конкурентов : создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество  существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность  покупателей "торговаться": представляет  угрозу давления на цены из-за  потребностей в лучшем качестве  или сервисе; 

4) давление  со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза  появления заменяющих продуктов:  существование полностью заменяющих  продуктов - серьезная конкурентная  угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.  
 

                               Рис. 1 Модель 5 сил конкуренции по Портеру 
 
 
 
 

 

 2. Риск входа потенциальных конкурентов 

     Во  многих случаях, главной задачей  для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.

     Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа  и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль - это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии. степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.

     Высокая прибыльность возможна только при высоких  барьерах входа, а стабильность достигается  за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную  ситуацию - эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение них двух условий встречается довольно редко, так как факторы. призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.  
 
 
 

     Взаимосвязь барьеров для входа и для выхода из отрасли с прибыльностью отрасли  

Барьеры для выхода 

 

Барьеры входа  

 
 

     Высота  барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника  барьеров входа:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);
• экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

 

     Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

• инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
• высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
• эмоциональное тяготение к отрасли;
• стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
• экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

 

     Таким образом, ясно, что если фирма уже  действует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно. Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры для всех....но не для вас».  Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого - то еще.  
 
 
 
 
 
 
 

3. Соперничество существующих в отрасли компаний

 

     Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли.

     Следует ожидать, что эти четыре фактора  станут главными определяющими конкурентного  соперничества. Во - первых, если темп роста  отрасли высокий, для всех вовлеченных  участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.

     Во - вторых, постоянные издержки почти  всегда имеют психологическое воздействие  на путь управления бизнесом. Когда  фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости  достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.