Мотивационные основы управления труда

     4. Наказание—это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, в качестве наказания за невыполнение правил обращения с оборудованием менеджер может лишить подчиненного двухдневной зарплаты, чтобы в следующий раз это не повторялось.

     Теория  усиления очень часто подвергалась критике. Одни говорили, что она слишком  жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие говорили, что она  слишком упрощенная и не учитывает  индивидуальных особенностей людей. Третьи считают, что оскорбляет служащих предположениями, что для них важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние по сути не играют никакой роли. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.

 

 

Раздел 2. Системы  мотивации, как основа в управлении труда                                                                      2.1. Мотивационные факторы влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса²:

1. Увязывайте  вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.
4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Содержание  Кодекса трудовой этики свидетельствует  о том, что если руководители будут  его придерживаться, то это не только повысит действенность мотивационных  факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления. Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

     В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов³. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия  должны быть осмысленными. В первую очередь  это относится  к тому, кто требует  действия от других.

Уверены ли Вы в том, что  Ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей  испытывают радость  от работы, отвечая  за нее, удовлетворяя  свою потребность  в личной причастности  к результатам  деятельности, к работе  с людьми (клиентами,  поставщиками, пациентами). Они хотят вести  с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают  ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они  порождают безразличие  и незаинтересованность, возможность строить  подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

3. Каждый на своем  рабочем месте  хочет показать, на  что он способен. Он хочет доказать  свои способности  и свою значимость. Он не хочет,  чтобы в тех  вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Не  являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли  бы обогатить его  работу?

4. Каждый стремится  выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

Остаются  ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.

5. Практически каждый  имеет собственную  точку зрения на  то, как можно улучшить  свою работу, ее  организацию. Он  хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Во  всех ли подразделениях налажен приток новых  идей? В том числе  и за пределами  формальных рамок  рационализаторских предложений? Может  быть, через "кружки качества"?

6. Людям нравится  ощущать свою значимость. "Для  них меня нет", - так говорят там,  где управление  не на высоте. Знает  ли каждый сотрудник,  как важен его  труд для общего  успеха? Как Вы  дали ему это  понять?

7. Каждый человек  стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.

Выработали  ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых  поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

8. Успех без признания  приводит к разочарованию.  Каждый хорошо  работающий сотрудник  с полным правом  рассчитывает на  признание и поощрение  - материальное и  моральное. 

В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.

Имеют ли Ваш сотрудники ту информацию, которая  нужна им для работы? Своевременно ли они  получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть  не могут, чтобы  решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

Как обстоят дела с  участием Ваших сотрудников  в управлении?

11. Каждому требуется  информация о качестве  собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый  хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда  время ушло.

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?

12. Для всех нас  контроль со стороны  неприятен. Это  напоминает школьные занятия. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.

Как обстоит дело с  возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые Вы считаете проблематичными?

13. Большинство людей  стремится в процессе  работы приобрести  новые знания. Повышенные  требования, дающие  шанс дальнейшего  развития, принимаются  гораздо охотнее,  чем заниженные.

Вы  используете эту  потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

14. Сотрудники остро  реагируют, если  их старания и  полученные ими  лучшие результаты  приводят только  к тому, что их  еще больше нагружали. Особенно если это никак не связано с денежным вознаграждением. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За  чем Вы охотитесь - за секундами или  за талантами?

15. Позволяет ли работа  быть самому себе  шефом? Есть ли  возможно большее  свободное пространство  для инициативы  в организации  производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке "затраты-результат"?

Как обстоят дела с  возможностью самовыражения  работающих?

     В. Зигерт и М.Ланг⁴ также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:

Первая  ступень (самые мощные групповые  мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется  всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости  общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья  ступень (мотивы не так сильны, как  на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как  на третьей ступени). Совместные представления  на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые  мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация  труда должна строиться, исходя из условий труда, средств производства, организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).

Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают  организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания.

За последние  годы в ряде государств получила распространение теория модели ожидания, которая создает возможность для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Например, как должен поступить начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния ожидания на результативную деятельность, как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.

Рассмотрим  еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что  работник любого предприятия, получая  вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.