Мотивационный комплекс предприятия

Также не надо забывать, для того чтобы  разработать и внедрить эффективную  систему мотивации, необходимо как  минимум реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной  среды организации; разработать  систему мотивации; использовать мониторинг при анализе и корректировке  изменений.

 

4. Мотивационная среда

 

Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых  последствий за результаты своей  деятельности, если эти результаты соответствуют общим целям функционирования и развития предприятия. Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями.

Для этого необходимы следующие  условия: во-первых, желаемые результаты должны быть как можно более четко  зафиксированы. Каждый должен знать, какой  результат является для данного  предприятия желаемым, и этот результат  должен быть определен операционально (то есть быть измеримым), чтобы работник был уверен в однозначности, объективности  оценки достигнутого им результата по известным ему критериям.

С точки зрения мотивации очень  важно, чтобы требования к результатам  существовали не только в голове руководителя, а были представлены в качестве официальной  и доступной информации. Поощряемым результатом может быть также  не достижение какого-либо конечного  результата, а само участие в деятельности в той или иной форме. Поэтому  на предприятии должно быть определено очень конкретно, какое участие  и какие результаты будут поощряться.

То же самое относится и к  ожидаемым последствиям. При их оценке работник должен быть уверен, что существует связь между необходимым результатом  и ожидаемыми последствиями, что  эта связь не случайна. Он должен знать наверняка, что желанное вознаграждение будет им обязательно получено при  достижении требуемого результата. Эта  уверенность способна стать сильным  мотиватором, именно поэтому ее нужно  специальными средствами создавать  и закреплять — внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами  стимулирования и т.д.

Ожидаемые последствия продуктивной работы в интересах предприятия  оцениваются также работниками  с точки зрения их полезности.

Прежде всего, должна существовать связь вознаграждения с актуальными  потребностями работников, включение  значимых для них мотивов. С этой точки зрения, создание благоприятной мотивационной среды наиболее сложно, так как требует знания мотивационной структуры каждого работника, к которому обращено мотивирующее воздействие.

Последним фактором, влияющим на оценку полезности последствий, является содержание работы. Привлекательная работа (творческая, интересная, позволяющая проявить себя) дает чувство удовлетворенности  и, более того, сама по себе может  быть действенным стимулом, включая  высшие мотивы — самореализацию и  саморазвитие. Непривлекательность  содержания (монотонность, недостаточная  или избыточная сложность, просто неинтересность) сразу же повышает значимость ожидаемых  последствий. Чем менее привлекательно содержание, тем значительнее должно быть вознаграждение за работу. Здесь  связь обратно пропорциональная.

Общая оценка полезности усилий существенно  зависит от оценки достижимости результата, от того, как сам исполнитель (а  не руководитель, который может считать, что “ему виднее”) оценивает свои возможности. И трудность задачи здесь — это не уровень квалификационной сложности предлагаемой работы, а  то, насколько трудной для себя воспринимает ее сам исполнитель.

Степень сложности получаемого  задания или выполняемой работы должна соответствовать в представлении  конкретного исполнителя его  возможностям — квалификационным и  психологическим. Слишком легкая работа, не позволяющая реализовать свой профессиональный потенциал, равно  как и слишком трудная, которую  человек не может сделать качественно, не будут для него привлекательными.

На оценку достижимости влияет и  то, как сам человек оценивает  свои способности к выполнению этой работы. Заниженная самооценка, равно  как и завышенная, создают искаженное представление о достижимости результата.

Субъективная оценка сложности  работы в соединении с самооценкой  способностей дает человеку возможность  принципиально оценить достижимость требуемого результата. Если работа ему  по силам, человек смотрит, каких  усилий потребует от него в данный момент достижение этого результата. Если уровень усилий приемлем —  это способствует мотивированности. Если же требуются сверхусилия, то компенсировать это могут только очень привлекательные, значимые последствия.

Таким образом, можно выделить комплекс условий, необходимых для создания позитивной мотивации у сотрудников:

• ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю;
• должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов;
• эти вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей;
• необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу;
• система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов;
• результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим.
• получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо;
• задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом;
• выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения;
• нужно, чтобы работники были уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

Отсутствие любого из этих условий  становится негативным фактором мотивационной  среды, снижая потенциально возможный  уровень мотивации.

Общий механизм формирования мотивации  к труду состоит в том, чтобы  предоставить человеку возможность  извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством  удовлетворения всего набора своих  потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции  в занятие по реализации собственных  потребностей. Задача руководителя в  этом случае состоит в том, чтобы  оценить состояние мотивационной  среды с точки зрения того, насколько  она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах предприятия  и скорректировать ее в нужном направлении.

Анализ мотивационной среды  предполагает выделение мотивационных  условий существенно не удовлетворяющих  тому, что должно быть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, мы определились, что мотивация  персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивация  – это получение максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую  результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение  человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

И, тем не менее, важно подчеркнуть, что универсальных мотивационных  подходов в управлении персоналом не существует. А общие принципы управления человеческим фактором порождают различные  системы мотивации со своими особенностями, исходя из специфики предприятий. Вместе с тем, руководители крупных предприятий  вполне могут использовать имеющиеся  мотивационные схемы управления, учитывающие уровень развития предприятия. При этом нужно исходить из того, что они не могут быть застывшими и нуждаются в постоянном совершенствовании, направлены на решение конкретных задач, стоящих на определенном этапе развития предприятия, становления коллектива.

Следует не только мотивировать персонал, но и своевременно диагностировать  первые признаки его демотивации, если они по каким либо причинам имеют  место, уметь найти новые подходы  к организации труда, его оплате, стимулированию с учётом всего спектра  сложившихся в коллективе социально-экономических  отношений, мотивов поведения каждого  работника.