Мотивационный профиль личности как основа обеспечения удовлетворенности работой и мотивации

Нововведения на новом заводе Г. Форда позволили инженерам улучшить контроль. Самым очевидным изменением, конечно, было постоянное движение и  его скорость - не только скорость сборочной  линии, но и скорость передвижения каждого  человека или объекта. Когда рабочие  переходили с одного места на другое, их заставляли двигаться быстрее. Рабочих, переносивших детали, принуждали ускорить движение. И каждый рабочий на сборочной  линии работал так быстро, как  того требовал конвейер. От рабочих  не просто требовали производства определенного  объема продукции, у них фактически не было другого выбора, как только работать в том темпе, который  диктовала машина. В 1914 г. на заводах  Г. Форда были введены должности  мастеров, которых рабочие называли "погонялами", поскольку в их обязанности входило заставлять рабочих не снижать темпов работы.

Работа на заводе, организованном в соответствии с принципами "научного управления", воспринималась рабочими как гораздо более утомительная и однообразная, что, впрочем, не противоречило  планам менеджмента, еще в 1912 г. стремившегося  к исключительно высокой специализации  труда для приведения человеческого  элемента в состояние автоматического  действия с частотой и скоростью  механизма.

Сам Тейлор поставил перед собой  непростую задачу - найти универсальную  формулу утомления, то есть того максимума, который можно получить от рабочего. Каков максимальный вес болванок, который можно переносить в течение  рабочего дня, какова максимальная скорость, с которой можно передвигаться  в течение рабочего дня, сколько  следует нагружать на тачку, каким  должен быть оптимальный размер и  форма лопаты для погрузки разных материалов? Он надеялся, что найдет формулу, которая даст ответы на все  вопросы такого рода. Такую формулу  он не нашел.

Хотя подходы Тейлора приводили  к значительному росту производительности и зарплаты, рабочие и профсоюзы  выступали против тейлоризма, поскольку  они опасались (не без оснований), что более напряженная и быстрая  работа приведет к массовым увольнениям. Так и было: действительно предприятия, использовавшие тейлоровские методы "научного управления", очень быстро приходили  к необходимости, как говорят  сегодня, "оптимизировать численность персонала". В 1912 г. сопротивление тейлоризму вызвало забастовку на Watertown Arsenal, и Тейлора даже вызвали в Конгресс, чтобы он дал объяснения своих идей и методов работы.

Другим отрицательным последствием "научного подхода к управлению" явились отрицательные эмоции, переживаемые работниками, для которых "научная  организация труда" означала выполнение простейших операций вроде единственного  действия - нажимания ногой на рычаг  пресса или окунания детали в чан  с краской. От того, что эти операции выполнялись самым оптимальным  способом, рабочему, которому приходилось  производить такое действие изо  дня в день, из месяца в месяц, из года в год, веселее или интереснее не становилось.

Было замечено, что по мере профессионального  роста у работников часто появляется потребность в выполнении более  сложной и ответственной работы. Человек начинает испытывать скуку  и неудовлетворенность, если он не имеет  возможности реализовать свои способности, проявить самостоятельность, смекалку и знания в своем труде. Это  негативно отражалось на трудовой и  исполнительской дисциплине, вело к  росту текучести кадров, проявлялось  в снижении качества работы и т.п.

Существует общее согласие по поводу того, что высокоспециализированные и стандартизированные работы были очень эффективны и вели к высокой  степени контроля над работниками. Вплоть до нашего времени редко кто  ставит под сомнение эргономический подход к организации труда. Можно  реально выявить и увидеть  экономию издержек за счет эргономического  подхода, однако рука об руку с экономией  следуют и побочные эффекты в  виде снижения качества, повышения  уровня прогулов, текучести кадров и снижения удовлетворенности персонала.

Однако система Тейлора не умерла и не умрет. Главное в его системе - стремление к максимально возможной  рациональности, нахождение самых оптимальных  методов производства - не может  быть отброшено "за древностью лет". Когда книга Ф. Тейлора "Принципы научного менеджмента" была в 1943 г. переведена в Японии, ее название изменили на "Секреты  того, как избежать бесплодной работы и повысить производительность труда". Эта книга сразу же стала бестселлером в Японии. И в значительной мере то, что сегодня называют "бережливым производством" (lean production), является отражением тех революционных методов  управления, которые обеспечили успех  японским компаниям, представляющим самые  разные сферы производства.

Система Тейлора. Ее автор считал, что снижение затрат, поощряемое ростом заработной платы, составляют основу управления. Для достижения этого он предлагал:

1.         Каждому  рабочему по возможности поручать  выполнение максимально сложной  работы, которую он способен выполнить.

2.         Каждого  рабочего следует поощрять так,  чтобы его. выработка стремилась  к выработке лучшего производственного  рабочего той же квалификации;

3.         Каждому  рабочему, достигшему наивысших  показателей, следует выплачивать  в зависимости от характера  работы надбавку от 30 до 100% по  сравнению со средним заработком  рабочих той же квалификации.

Тейлор рекомендовал сдельную оплату как средство мотивации. Для преодоления  уклонения от работы им было рекомендовано  введение норм выработки, которыми следует  определять точный объем работ.

Таким, образом основным стимулом Тейлор считал заработную плату. Такой  подход действительно является эффективным  при ненасыщенном товарами рынке, где  количественные факторы преобладают  над качественными. Но при этом следует  учитывать, что зарплата до определенного  уровня является эффективным стимулом.

В качестве примеров Тейлор в своей книге  «Принципы научного менеджмента» приводит эксперименты, проведенные им и его  сотрудниками в следующих областях.

Переноска чугуна в болванках. Было измерено затрачиваемое на работу время, подобраны выносливые рабочие и распределено время на труд и перерывы. Это привело к тому, что норма выработки за день увеличилась в три раза, рабочие стали меньше уставать и их заработная плата за день увеличилась на 60%.

Работа лопатой. Изучив различные виды работ, которые рабочие выполняют с разной нагрузкой, Тейлор выявил оптимальную нагрузку величиной в 21 фунт весом и каждому рабочему была предоставлена такая лопата, но определенного объема, например маленькая для железной руды и большая для золы. Было измерено время продолжительности работы лопатой в различных условиях. В результате сократилось в три раза число работников, выполнявших конкретные виды работ, в 3,5 раза выросла норма выработки и на 60% увеличилась заработная плата за день. Средняя стоимость переработки за день уменьшилась в 2,5 раза.

Кладка кирпичей. Изучив и проанализировав движения каждого рабочего-каменщика, были устранены все излишние движения, заменив медленные быстрыми. С помощью специальных экспериментов был проведен учет каждого элемента, оказывающего влияние на скорость работы и утомления рабочего-каменщика. Были введены простейшие приспособления, устранившие целый ряд утомительных движений. Рабочие были обучены делать движения обеими руками. Администрация должна работать вместе с рабочими в течение дня, помогая, поощряя и устраняя препятствия для их работы.

Сортировка велосипедных шариков. Был изучен вид женского труда и проведены следующие мероприятия: повышена заработная плата работницам на 80−100 %; сокращен рабочий день с 10,5 до 8,5 часов; работницы должны чувствовать, что они являются предметом особой заботы и интереса со стороны администрации; для работниц были введены два непрерывных дня отдыха в месяц, так как труд был очень нервный. Предприятие получило от внедрения новых методов следующие выгоды: существенное повышение качества изделий, значительное понижение расходов, несмотря на добавочные затраты; установление дружественных отношений между администрацией и работниками.

Сложные типы механического  производства — изготовление частей машин и искусство резать металлы. Был произведен самый детальный анализ каждого элемента исследуемой машины в его отношении к ее производительности. Были установлены надлежащие скорости работы. В результате применения к работе станка научных методов выигрыш во времени составил в 2,5 раза больше прежней скорости и в девять раз больше в случае максимального увеличения скорости плюс повышение морального климата в организации со стороны рабочих по отношению к своим хозяевам и к своей работе. Эксперименты в этой области продолжались в течение 26 лет, было проведено от 30000 до 50000 отдельных опытов. Был выявлен совместный эффект 12 переменных. Основные вопросы, которые следует решать это: с какой скоростью следует работать и какова должна быть величина подачи?

Выводы: Благоприятные результаты работы основаны на: 1) Замене научными основами индивидуального свободного усмотрения каждого отдельного рабочего; 2) На научном подборе и обучении рабочих путем изучения, обучения, тренировки и экспериментирования над каждым отдельным рабочим вместо допущения случайного выбора профессии; 3) тесное сотрудничество администрации и рабочих, при котором вся тяжесть лежит совместно на обеих сторонах.