Мотивация и ее роль в управлении организацией

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

2. Организационно-правовые основы деятельности санатория «Здоровье».

2.1. Характеристика предприятия.

Организационно-экономическую характеристику фирмы рассмотрим на примере санатория «Здоровье».

Санаторий «Здоровье» имеет материальную базу, полностью оснащенную всеми средствами для приема и обслуживания отдыхающих и оздоравливающихся по различным программам. Ежегодно получает от государственных органов надзора разрешительные документы, имеет лицензии и сертификаты (приложения).

Санаторий «Здоровье» состоит из:

- жилых корпусов с двух - четырех местным размещением;

- столовой;

- душевой, умывальников, туалетов, сауны;

- культ-павильона, танцплощадки, бильярдной;

- радиорубки,  продовольственного и хозяйственных складов;

- бассейна;

- полностью огороженной и охраняемой территории;

Санаторий-профилакторий имеет собственную артезианскую скважину и систему водоснабжения. К системе водоснабжения подключены жилье корпуса, прачечная, душевые комнаты, котельная, очистные сооружения. Канализация подведена к столовой, бару и жилым корпусам.

Структура управления предприятием санаторий  «Здоровье» представлена на рисунке 3:

Рис. 3 Структура управления предприятием санаторий

«Здоровье» Основные технико-экономические показатели санатория «Здоровье»  приведены в таблице 3.

Таблица 3: Технико-экономические показатели санатория «Здоровье» за 2009-2011 гг.

Санаторий  «Здоровье» работает по определенному плану. Данный план определял финансовую политику предприятия. В этом документе определялись: мероприятия по оздоровлению, финансовая деятельность предприятия, организационная деятельность, досуг отдыхающих, строительство, реконструкция, организация индустрии отдыха и развлечений, торгово-посредническая деятельность.

Обслуживание клиентов производится в основном по 10-м дневным и 21-м дневным путевкам (хотя возможны варианты любой длительности). Данный документ утверждается директором.

В структуру себестоимости обслуживания отдыхающих в санатории «Здоровье» входит:

- стоимость проживания;

- стоимость питания;

- заработная плата;

- отчисления на соц. страх и др.;

- расходы на культ. Мероприятия;

- расходы на медицинские мероприятия;

- амортизация основных средств;

- износ малоценного инвентаря.

Все это является полной себестоимостью.

В санатории «Здоровье» хорошее качество обслуживания. Одно, двух, трёх местные номера, в номере хорошая мебель, телевизор, душевая, горячая и холодная вода, напольные коврики.

2.2. Деятельность санатория « Здоровье ».

Санаторий «Здоровье» является структурным подразделением. Структура внутреннего управления санаторием носит линейно-функциональный характер и является рациональной. Делегирование полномочий разделено оп принципу «сверху вниз».

Плюсы и минусы  финансируемого структурного подразделения санатория «Здоровье»

Так к существенным плюсам в финансовой деятельности относят:

1.      - резерв запасов материальных ценностей;

- источником финансирования является вышестоящая организация;

- темпы роста оборотных активов;

- убытки санатория покрываются за счёт чистой прибыли головного предприятия.

К минусам можно отнести следующее:

- убыток от финансово- хозяйственной деятельности;

- отсутствие рентабельности;

- медленная оборачиваемость оборотных средств;

- нехватка собственных средств и сильная зависимость от заёмного капитала;

- низкая платёжеспособность.

Путевки реализуются по чётко определенным каналам сбыта–  в первую очередь среди работников головного предприятия, которые оплачивают только 20% от полной стоимости путёвок. Только при наличии резервов путёвок санаторий имеет право реализовать их другим предприятиям. В этом случае путёвки реализуются по полной стоимости.

Предоставляемые услуги имеют высокое качество. В санатории существует широкий спектр дополнительных платных и бесплатных услуг. Но в нём существенно ощущается отсутствие спортивных комплексов и детских площадок, что затрудняет организацию детского досуга и затрудняет отдых с детьми.

2.3.Оценка существующей системы мотивации персонала санатория «Здоровье».

Для анализа управления мотивацией на предприятии применим следующую схему:

1.                  Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:

1.1. Выделим возрастные группы и сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

1.2. Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования.

1.3. Аналогичным образом проанализируем распределение работников по количеству лет стажа.

1.4. На основании анализа всех данных сделаем вывод о социальной структуре персонала.

2.                  Выявим отношение к выполняемой работе;

3.                  Проведем анализ фактической схемы стимулирования;

4.                  Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику предприятия предлагалось заполнить анкету. Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -37 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 18 до 25 лет -11 человек, группа в возрасте от 25 до 35 лет составляет 5 человек и более 45 лет – 7 человек.

Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет высшее образование, 3 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, 9 человек имеют среднее профессиональное образование – это водители, 4 человека имеют среднее.

На основе приведенных данных, можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа – 15 человек, работают менее 1 года, лишь по два человека работают от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет  и, только 4 человека имеют стаж работы на предприятии более 15 лет.

За последние три года прибыли предприятие не приносило, и убытки покрывались за счет прибыли вышестоящей организации. Это пагубно отражается на мотивации персонала. Если руководство считает, что цели организации достигнуты и некуда более стремится, то можно всё оставить на своём месте. Проведя анализ мотивации персонала, мы выяснили, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению.