Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины

    Национальный  Технический Университет

    «Харьковский  Политехнический Институт» 
 
 
 
 

    Реферат

    на  тему: 

    «Мотивация  как фактор работы с персоналом консалтинговой фирмы» 
 
 

          

                                                                      Выполнила: студентка

      группы БФ 16-м

                                                                                    Карнаушенко А.Г. 
 
 
 
 
 
 
 

    Харьков 2011

Содержание

Введение

1. Особенности подбора и удержания персонала в консалтинговой фирме
2. Мотивация персонала

3. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм

4. Возможные методы управления и мотивации персонала  консалтинговых фирм

Заключение 

Список  используемой литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Специфика консалтинговой деятельности является тем определяющим фактором, отражением которого становится своеобразие социального состава персонала, своеобразие методов воздействия на персонал и т.д. Именно поэтому, прежде чем переходить мотивация основных выделяемых групп персонала следует уделить внимание специфике деятельности консалтинговых фирм и ее связи с особенностями управления персоналом этих фирм.

      Ключевыми факторами, воздействующими на всю  систему управления персоналом консалтинговых фирм, являются следующие:

• фактор опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
• фактор высокой текучести кадров;
• фактор индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
• фактор высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

      В то же время, показательными моментами  в сфере выработки методик  управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что, несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии.

 

Особенности подбора  и удержания персонала  в консалтинговой сфере

    Конкуренция среди работодателей всегда стояла остро в любой индустрии, и  она не нова для консалтинга. Поэтому  один из ключевых вопросов консалтинга – как сделать так, чтобы успешные сотрудники не уходили к конкурентам?

      Еще один острый вопрос, стоящий  перед HR службами консалтинговых  компаний является следствием  существования мощного конкурента  консалтинговых компаний – индустрии (то есть компании-клиенты). Индустрия – это конкурент, который жадно поглощает опытных специалистов консалтинговой сферы, как только они начинают достигать определенных результатов в своей специализации. Поэтому второй важный вопрос, который задают себе HR-менеджеры консалтинговых компаний -  как сделать так, чтобы сотрудники не уходили в индустрию?

    Мы  рассматриваем ответ на первый вопрос как краткосрочное решение проблемы консалтинга, когда можно перекупить специалиста конкурента, предложив  ему более высокую заработную плату. В то время, как ответ на второй вопрос требует стратегического подхода, позволяющего резко снизить дефицит консультантов на рынке в целом.

    Итак, давайте проанализируем ситуацию и  подходы, используемые в консалтинговых компаниях.

    Структура консалтинговой компании

    Любая консалтинговая компания строится по принципу пирамиды. Карьерный рост и этапы продвижения четко  определены, причем обычно движение по карьерной лестнице занимает меньше времени, чем это необходимо в  индустрии.

    Студент известного в определенной отрасли университета  после нескольких интервью попадает на должность стажера. Зарекомендовав себя, как усердного работника, а также продемонстрировав определенные знания и необходимые компетенции в этой сфере, он получает билет в чудесный мир консалтинга и должность младшего консультанта.

    Примерно  через год, успешно пройдя аттестацию внутри компании и получив порцию знаний, необходимых для дальнейшего  развития, перемещается на очередную  ступень – ступень консультанта. При этом его заработная плата с 5-10 тысяч в год вырастает до уровня 14-20 тыс.

    Желание получить очередную порцию адреналина, а также повышение в заработной плате толкает консультанта к  дальнейшему обучению и профессиональному  развитию. И уже через 1-3 года он занимает уровень старшего консультанта с достойным вознаграждением в размере 20-40 тысяч в год.

    Если  старшему консультанту удается продемонстрировать менеджерские навыки, умение делегировать и передавать знания, его ждет очередная  вожделенная ступень – ступень  руководителя департамента.  При этом его заработная плата вырастает в 1. 5 – 2 раза.

    Последняя ступень карьеры в консалтинговой компании – партнер. Обычно, чтобы  получить этот статус требуется 5-10 лет  работы в компании, а также наличие  навыков развития бизнеса и связей в кругу клиентов. Решение о назначении нового партнера принимается всем составом уже действующих партнеров компании.    

      Посмотрев на такую четкую  картину карьерного роста, может  показаться, что консалтинговые  компании не должны испытывать  дефицита персонала – ведь достаточно набрать 20-30 стажеров, и через несколько лет, став старшими консультантами, они смогут качественно обслуживать клиентов. Но это было бы правдой, если бы существовала одна консалтинговая компания, а также не было бы индустрии, которая вплотную работает с консультантами, и ожидающая удобного момента, чтобы переманить успешного сотрудника. Давайте выйдем за двери офиса консалтинговой компании и посмотрим, что происходит на рынке.

    Методы  поиска консультантов и мотивы передвижения

    Для привлечения стажеров HR службы консалтинговых компаний представляют бренд своей  компании на ярмарках вакансий, а также  сотрудничают с комитетами по трудоустройству  ведущих университетов страны. Например, в юридической сфере пользуются спросом студенты университета им. Т. Шевченко, КИМО. Аудиторские компании предпочитают нанимать студентов Киево - Могилянской Академии, EERC.  IT-компании предпочитают выпускников КПИ.

    Как найти такого выпускника, который  еще, будучи стажером, сможет показать потенциал и желание развиваться дальше именно в консалтинговой сфере? Стоит ли тратить усилия и инвестиции компании, вкладываясь в его обучение?

    На  помощь приходят всевозможные методы оценки и отбора.  Но в данном случае, такой распространенный метод как  интервью по компетенциям может не сработать. Так как у выпускника может не быть опыта работы, сделать прогноз о том, какие компетенции у него проявятся, базируясь на примерах их прошлого  опыте, будет сделать крайне сложно.

    Как правило, для отбора среди выпускников используют Центры оценки, которые включают в себя не только групповые дискуссии и ролевые игры, но и индивидуальное тестирование. Полученные данные, то есть профиль кандидатов, сравнивают с профилями успешных сотрудников компании. И здесь играют роль не только личностные качества, но и способности, накопленные знания и отработанные навыки, то есть то, что принято называть компетенциями. Конечно, выпускнику тяжело будет соответствовать профилю успешного сотрудника компании на 100%, но компетенции, которые уже развиты на определенном уровне и будут так называемым потенциалом.

      Отобранные выпускники становятся  стажерами консалтинговых компаний. Обычно с такими молодыми специалистами  не возникает проблем, если  они были тщательно отобраны. Практически все, кто смог себя проявить как ответственного, обучаемого и работоспособного  активиста, получают предложение стать младшим консультантом уже в штате компании.

    Путь  младшего консультанта может быть в  двух направлениях: если он не выдерживает  нагрузки консалтинговой компании, он уходит в индустрию (младших консультантов реже переманивают конкуренты), большинство же получают продвижение и статус консультанта. Чтобы компенсировать потери консультантов, ушедших в индустрию, а также к конкурентам, внутренние HR службы нанимают на работу специалистов, получивших определенный опыт в индустрии, а также рады принять консультантов конкурирующих компаний.

    Методы  отбора консультантов отличаются от отбора выпускников. Здесь на первое место выходит интервью по компетенциям как базовый инструмент оценки, а уже потом индивидуальные (в большей степени) и групповые Центры Оценки. Так как консалтинговые компании очень редко принимают на работу одновременно большое количество персонала, есть возможность проводить очень тщательные индивидуальные оценочные центры с тестированием способностей, личностных качеств, решением профессиональных кейсовых заданий. Причем, как правило, оценка не ограничивается только лишь оценкой компетенций. Для консалтинговых компаний этого недостаточно. Особое внимание уделяется исследованию мотивации.

    Интересно, что при тестировании мотивационного профиля сотрудников консалтинговых компаний, у большинства успешных консультантов четко прослеживались два фактора: потребность в высоком  материальном вознаграждении и потребность в завоевании признания со стороны других людей. И хотя наша выборка была небольшой – мы протестировали около 100 человек – этот факт может служить серьезным подспорьем во время отбора потенциально успешных кандидатов. Эти результаты имеют под собой логическое объяснение: успешные продавцы всегда были мотивированы высоким материальным вознаграждением. Потребность же в завоевании признания может быть главным стимулом много работать и постоянно изучать нюансы консалтинга.

    Цена  ошибки выбора неправильного сотрудника на должность консультанта очень велика.  Ведь работа на должности консультанта связана с массой переработок, часто она циклична, поэтому многие консультанты устают от этой нагрузки и решают уходить в индустрию. Это наиболее опасный момент, поскольку консультанты уже имеют достаточно знаний в своей сфере, чтобы заинтересовать индустрию как опытный профессионал. Сотрудники консалтинговых компаний, как правило, действительно обладают большим опытом, так как они взаимодействуют с различными компаниями и имеют возможность накапливать разностороннюю экспертизу.

    Основные  сложности в поиске и подборе  для консалтинговой сферы – это  привлечение специалистов на должности  старших консультантов и менеджеров подразделений. Чаще всего поиск  ведется с помощью хедхантинга. Очень интересно наблюдать, как известные менеджеры «ходят по кругу», меняя одну компанию за другой, получив более выгодное предложение. Иногда они даже возвращаются в свою первую компанию. Конечно, HR службы и владельцы понимают, что это приводит к завышению рыночной стоимости специалистов и утрате их лояльности. Если посмотреть на движение консультантов на рынке в целом, то наиболее серьезные потери происходят из-за ухода консультанта в индустрию, которые невозможно восстановить с помощью специалистов из индустрии. Поэтому наиболее важный вопрос, на который нужно найти ответ: Как сделать так, чтобы консультанты не уходили к клиентам? Наш ответ следующий – нужно изначально брать правильных людей! 

    Поэтому специалисты по подбору персонала в консалтинговой сфере так много внимания уделяют различным оценочным технологиям, а также исследованиям компетенций успешных сотрудников компании. Еще нельзя сказать, что окончательная формула успеха для удержания «звездных» консультантов найдена, но тот факт, что этап правильного подбора - ключевой для консалтинговой сферы, является  неоспоримым. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Мотивация персонала

    Перед рассмотрением отдельных проблем, связанных с управлением персоналом, подбором оптимальных методов управления, оценкой специфики управления персоналом консалтинговых фирм, представляется необходимым уделить некоторое внимание проблеме мотивации, являющейся одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность любого человека.