Мотивация как регулятор индивидуального оргповедения

     6. Стремление быть полезным и  преданность делу - постоянное стремление  помогать другим; работа имеет  личное значение; любят учить  и консультировать других. Их  мотивация:

• оказывать услуги типа "обслуживания покупателей" другим участникам команды или проекта;
• ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;
• предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;
• выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;
• помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

     7. Испытание сил в чистом виде - высокий уровень внутренней  мотивации; постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы; готовность взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи; рутинные задания скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников:

• предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;
• заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работы бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил;
• их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

     8. Стиль жизни - работа в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни; выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время; важен баланс между работой и личной жизнью; ценят организационную гибкость работы. Их мотивация:

• предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;
• использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;
• оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;
• поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;
• участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

     Итак, мы рассмотрели восемь различных  карьерных ценностей, или, как их назвал Шейн, якорей, которые могут помочь руководителям разного уровня подобрать правильную мотивацию сотрудников. Если работа каждого сотрудника будет максимально совпадать с его личностными ценностями, успех предприятия обеспечен.  
 
 

     Заключение  
 

     Еще один мощный рычаг нематериального  воздействия на персонал - это возможность  продвижения по службе. Много ли вы знаете молодых людей, которые  не мечтают сделать карьеру? Придя  на предприятие начинающим специалистом, человек через год-другой приобретает  необходимые навыки, опыт, знания. Конечно, ему хочется расти, расширять полномочия, зону ответственности, в противном случае компания его потеряет. Сотруднику может быть не в радость работа в крупной известной фирме, если перед ним карьерный тупик. И, напротив, немало примеров, когда после перехода в небольшую, но динамично развивающуюся компанию с повышением у человека просто крылья вырастали.

     Скажи мне, к чему ты стремишься, и я  скажу, как тебя мотивировать. Пожалуй, так применительно к нашей  теме можно перефразировать известную пословицу. В вопросе нематериального стимулирования ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов фактор личных ценностей и амбиций человека. Любимая работа - это еще и способ самореализации. А это, как известно, процесс индивидуальный. Если ваш подчиненный готов взяться за новый проект в первую очередь потому, что это дело захватило его с головой, дайте ему такую возможность. Это и будет для него сильнейшим мотиватором. Когда человек комфортно чувствует себя в роли наставника, поручайте ему опеку новичков и молодых сотрудников. Бизнес от этого только выиграет.

     Нематериальная  мотивация - понятие достаточно сложное, поскольку имеет индивидуальную направленность. Разная система ценностей  предполагает разные подходы к стимулированию людей, и это необходимо учитывать. Для одного сотрудника важен его статус, другому хочется чувствовать свою востребованность, третьему нужны широкие полномочия. 

       В каждом из этих случаев  мотивация должна быть ориентирована  на то, что значимо для самого  человека".

     На  фоне больших зарплат вопрос о  нематериальной мотивации тоже очень  важен. Хотя мне достаточно часто  приходится сталкиваться с руководителями, которые утверждают, что нематериальных стимулов не существует в природе. В  таком случае я предлагаю им поинтересоваться у собственных подчиненных, а что стало бы для них таким рычагом? Может, это перспектива отдыха за рубежом или возможность пообщаться с руководителем в неформальной обстановке.

     В разных компаниях разные традиции нематериального  стимулирования сотрудников. В одной из фирм, например, по пятницам проводятся встречи сотрудников за чашкой чая. Попасть на пятничное чаепитие могли те, кто, по мнению руководителя, хорошо проявил себя в течение последней недели: внес ценное предложение по развитию бизнеса, грамотно действовал в нештатной ситуации. За право быть приглашенным туда подчиненные конкурировали между собой.

     В страховой компании "НАСТА", как  рассказал ее исполнительный вице-президент  Валерий Мартьянов, разные формы  нематериального мотивирования штатных и нештатных сотрудников. Для первой группы, например, раз в квартал проводятся корпоративные мероприятия, где люди могут отдохнуть, пообщаться в неформальной обстановке с руководством. Вещь простая, но для коллектива крайне полезная, поскольку люди "выпрыгивают из своего служебного ложа" и проявляют себя по-новому. Вторая группа - агентский блок. В компании существует департамент по работе с агентами. Его работники занимаются социальным сопровождением агентов, ведут учет деятельности каждого, чтобы в конце года отметить лучших. Существует также план мероприятий для нештатных сотрудников (те же вечеринки или тренинги). Вот так и создается некий моральный микроклимат, который располагает человека к компании. 
 

Список  использованной литературы 
 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2008. - № 1. – С. 50-52.
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2008.- № 1. - С. 88-101.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.
4. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2007.- № 7. - С. 48-49.
5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. -   2008. - № 4. - С. 23-34
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2008. - 384 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2006.
8. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2007.
9. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. - С. 169-174.
10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2006.- 508 с.
11. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 с.106.