Мотивация на предприятиях Беларуси

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение 

1. Понятие мотивации и содержание мотивационной деятельности 

2. Различия в системах мотивации для разных типов организаций 

3. Проблемы и  перспективы мотивации на предприятиях  Беларуси 

Заключение 
ВВЕДЕНИЕ 
 

      Конкурентоспособность каждого предприятия зависит от ответов на вопросы - как мотивировать персонал на его предприятии на продуктивный труд? Как сделать так, чтобы система оплаты обеспечивала достижения целей развития предприятия? Как развить преданность и лояльность сотрудников к их организации? Как сделать так, чтобы каждый член команды заботился о преуспевании своей компании? Как стимулировать работу персонала в условиях ограниченных финансовых ресурсов?

        На практике директор каждого  белорусского предприятия должен  искать ответы на данные вопросы и от правильности этих ответов будет зависеть успех деятельности всей организации.

1. Понятие мотивации и содержание мотивационной деятельности

      Термин  «мотивация» происходит от французского слова motif- побудительная причина и от латинского moveo – двигаю. Мотивы людей – истинные побудительные причины их поведения – индивидуальны, ими могут быть потребности, эмоции, влечения, идеалы, установки, инстинкты. Менеджер достоверно не знает об истинных мотивах поведения сотрудника, ему необходимо распознать их.

      Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано».

      Цель  мотивации – побудить сотрудников к достижению цели организации путем обеспечения их заинтересованности в результатах собственного и совместного труда.

      Содержание  мотивационной деятельности. Деятельность по мотивации включает: - изучение мотивов деятельности сотрудников на основе анализа их поведения;

                                        - создание стройной системы стимулов  для организации в целом, ее  структурных подразделений и  работников;

                                        -   формирование условий для реализации стимулов.

Эти меры должны обеспечить превращение побудительных  средств – стимулов в побудительные  причины – мотивы, а также сформировать тип поведения, нацеленный на интенсивный, производительный и творческий труд. 
 
 
 

2. Различия в системах мотивации для разных типов  организаций.   
 

      Иногда  руководители обращаются за помощью  для решения этих задач в консультационные компании. К примеру, один из типичных случаев. В одну из консультационных компаний обратился директор одной известной в стране частной фирмы с предложением разработать для него более эффективную систему мотивации. Причем он поставил задачу таким образом, чтобы специалисты провели исследование по оплате труда в его отрасли по РБ, обобщили российский опыт, стран Восточной и Западной Европы и на этой основе разработали проект системы мотивации на его предприятии. В свою очередь консультанты высказали пожелание познакомиться со стратегией развития предприятия, с его целями, планами, с организационной структурой и существующими принципами управления персонала, его оценки и мотивации, подходами к определению фонда оплаты труда и премиального фонда. Данные пожелания вызвали недоумение и неприятие со стороны руководства.

      У многих руководителей есть соблазн  с некоторой адаптацией перенести подходы к мотивации, разработанные в той же отрасли на Западе, в наши условия. Существует некая иллюзия, что есть эталонная модель, которая будет успешно работать вне зависимости от истории, целей и стратегии развития этой организации.

      На  самом деле особенности системы  мотивации определяются многими  внешними и внутренними условиями. Почему будут отличаться подходы  к системе мотивации в банковской сфере от мотивации производственных коллективов? В чем специфика  системы мотивации в большом нефтяном государственном концерне с персоналом 1000 человек и частной автозаправочной станции с количеством персонала 7 человек? Должна ли отличаться система мотивации для сети белорусских бистро от сети фирменных магазинов известного производителя белья? Чем и как отличается мотивация производителей зубных щеток с примерно одинаковой численностью персонала от мотивации производителей автомобилей? Для ответов на эти вопросы мы должны разобраться, от чего зависят подходы к мотивации в разных типах организаций. Попытаемся выделить самые главные из них:  

      1. Особенности системы мотивации  и направления ее развития  во многом определяются масштабом организации (численностью работающего персонала) и формой собственности. Задачи и средства стимулирования сотрудников могут серьезно отличаться в зависимости от того, к какому типу принадлежит организация: относится ли она к малому и среднему бизнесу, крупным компаниям или холдингам. Для малых и средних предприятий это будут более простые и не столь развернутые формы мотивации. Для организаций с большим количеством сотрудников, у которых сам менеджмент более развернутый и системный будут использоваться более сложные и формализованные методы.   

      2. Серьезное влияние на характер  и специфику систем поощрений  и стимулирования накладывают и отраслевые особенности, характер конкуренции и специфика отдельного бизнеса. Так производительность, норма прибыли, скорость оборачиваемости капитала, капиталоемкость, близость к потребителям и т.п. влияют на уровень базовых ставок у руководителей и специалистов, способы и выбор временных рамок при построении систем премирования. Очевидно, что характер и способы мотивации в компаниях, занимающихся торговлей стратегическим сырьем или в финансовых компаниях с быстрой оборачиваемостью и рентабельностью от 70 до 100% и большой теневой составляющей бизнеса, будет серьезно отличаться от мотивации производителей полиграфической продукции, мягкой игрушки и т.п. со средней рентабельностью от 15 до 35 %. У руководителей и специалистов, работающих в этих (различных по прибыльности) организациях вознаграждение может варьироваться от двух кратного до десятикратного и более. Следует принимать во внимание социальную и психологическую привлекательность работы в различных отраслях. Конечно же, создавать или торговать автомобилями гораздо престижнее, чем делать или продавать зубные щетки, а высокотехнологичный бизнес популярнее чем фермерство.

      3. И, наконец, определяющее влияние  на подходы к мотивации сотрудников  будут иметь цели организации, ее идеология и культура. Организации с осмысленной и сформулированной миссией, осознающие свою общественную полезность и ценность ее существования для потребителей и сотрудников как правило стремятся использовать и более прозрачные системы вознаграждения. Стараются удовлетворять высшие социальные потребности своих сотрудников. Организации, ориентированные прежде всего на прибыль будут уделять самое пристальное внимание правильности оценки вклада сотрудников в получение этой прибыли и большее влияние будут уделять удовлетворению таких потребностей своих сотрудников, как потребности в личном успехе, социальном статусе, символах успеха и власти.  
 
 

3. Проблемы и перспективы мотивации на предприятиях Беларуси 

      Система мотивации может рассматриваться  как совокупность трех видов воздействий или стимулов: нематериальные, смешанные и материальные. Каждый раз комбинация этих трех видов стимулов или воздействий будет разная в зависимости от целей организации, ее идеологии, характера бизнеса, отраслевых особенностей и конкуренции в ней, масштаба и формы собственности. Но успешную систему мотивации характеризует очень четкая сбалансированность этих элементов, и в разработке этих элементов будет очень полезен опыт развитых стран, но сегодня в Беларуси не могут работать многие принципы мотивации, разработанные на Западе.  

      При использовании теоретических моделей, разработанных на Западе следует  по меньшей мере учитывать следующие  соображения. При существующей экономической  ситуации в Беларуси, существующих пропорциях различных форм собственности, уровне заработных плат и потребительской корзине вряд ли будут работать сложные типы поощрений и оплат труда, разработанные в развитых Западных или Юго-восточных экономиках. У нас не только не удовлетворяются элементарные материальные потребности, но и существенно может отличаться структура высших потребностей. Так базовое на Западе стремление к самореализации и успеху может быть менее выражено, чем потребность в безопасности и социальном согласии, социальной поддержке. При разработке нематериальных моделей мотивации следует учитывать серьезные отличия ценностей европейского и американского среднего класса и большинства населения Беларуси (см. табл.1).   

Таблица 1.

Ценности, свойственные для  средних 

      Эта таблица наглядно отображает, почему у нас еще плохо работают такие  популярные на Западе технологии менеджмента, как управление по целям. Многие материальные и смешанные формы стимулирования неприемлемы в силу неразвитости соответствующих макроэкономических институтов и разнице в моделях управления на уровнях предприятий.   

      Ограничено  участие в акционерном капитале. Часто не выплачиваются дивиденды  по акциям, поскольку на многих предприятиях нет прибыли. Невозможно использовать один из наиболее интересных материальных стимулов руководителей, таких как опционы, поскольку нет нормального фондового рынка. Нет возможности использовать многие смешанные стимулы при построении социальных пакетов: неразвита система страхования, здравоохранения и т.п.   

      И, наконец, следует учитывать существенную разницу в этических и социальных стандартах ведения бизнеса в  экономически развитых странах и  странах с переходными экономиками. При абсолютной непрозрачности и  большой теневой составляющей (от 20 до 90% в разных отраслях) вряд ли будут работать принципы мотивации, разработанные в развитых легитимных экономиках.  

      Увы, но разрабатываемые внутренние системы  мотивации не должны перешагивать критический  уровень соответствия макро-экономической  окружающей среде и культурным историческим особенностям развития нашей страны. Приведем пример из практики одной консалтинговой компании. В течение нескольких лет велось наблюдение за изменением системы управления и системы мотивации в одном банке. В начале руководство этого банка пыталось использовать некоторые прогрессивные модели западного менеджмента и, в частности, управление оп целям. Система мотивации и оценки строилась на разработке адекватных индивидуальных целевых показателей. Для руководителей и специалистов устанавливались сферы ответственности, которые потом конкретизировались в экономических категориях: объем, прибыль, издержки и т.п. Далее определялись количественные и качественные показатели.  

      Например, объем кредитов оценивался в процентах  роста к прошлому году, количество кредитных операций – в проценте сделок, подвергшихся критике со стороны правления банка, привлечение новых клиентов в количестве новых крупных вкладчиков денежного капитала и т.п. и достижение этих показателей очень жестко увязывалось с оплатой труда. Однако серьезных мотивационных эффектов внедрением данной системы достигнуто не было. Во-первых, многие белорусские сотрудники до сих пор критически относятся к возможности участия в процессе выбора целей. Во-вторых, данная мотивационная система была построена на большом количестве показателей и премиальное вознаграждение рассчитывалось по критериям с низкой стоимостью цены поощрения. Этим дискредитировалась сама идея целеполагания. Из нее вымывались две самые главные составляющие – направляющая и мотивационная. В сознании сотрудников исчезало видение перспективы развития их организации, нарушалась иерархия целей, а их внимание фиксировалось лишь на функции определения величины материального вознаграждения. В-третьих, внутренний дух конкуренции, соревновательности, карьеризма, внедряемый руководством по образцу организаций Уолл-Стрит с одной стороны, и строгие дисциплинарные требования, жесткий контроль со стороны службы безопасности с другой нарушили принципы социальной справедливости и социального партнерства в глазах персонала этого банка. Служба персонала предпринимала определенные усилия по сплочению и обучению сотрудников. Однако, несмотря ни на это, ни на усиленное внимание руководства к формированию имиджа престижного банка и престижности работы в этом банке, используемая мотивационная модель и организационная культура оказались неэффективны. Это сопровождалось стратегическими просчетами руководства и в области финансового управления, и работы с клиентами и т.д. И, как результат, большая текучесть кадров, разочарование лидеров в собственных способах руководства, в своих подопечных.