Мотивация персонала. Эффективность системы стимулирования на ПОП

6. Мотивация  персонала. Эффективность системы стимулирования на ПОП

ВВЕДЕНИЕ

     Руководители  всегда сознавали, что в современном  менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации  имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение  максимальной отдачи от использования  имеющихся трудовых ресурсов, что  позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

     Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и  меняется соотношение мотивов и  потребностей, на которые может опереться  система мотивирования. Для мотивации  сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных  аспектов мотивационной сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

     Актуальность  рассматриваемой проблемы обусловлена  тем, что переход к социально  ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного  механизма мотивации труда. Без  этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для  повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов  и уровня жизни населения. При  этом конечным пунктом осуществления  всех реформ является организация, где  непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов  к теме внутрифирменной мотивации  персонала особенно актуальным.

     Проблема  мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной  и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

     Система мотивации персонала – одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации  непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений  между владельцами и наёмным  персоналом, используемого стиля  управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение  идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний  и т. п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Мотивация персонала

     На  мотивацию сотрудников любой  организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Сотрудники ведут себя под действием этих факторов самыми разнообразными способами, подтверждая тем самым банальную на первый взгляд, но, по сути, весьма глубокую мысль Люди – все разные. Однако это разнообразие складывается в рамках организации в некую единую картину, очень существенно отличающуюся от одной организации к другой.

     Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и  управляемым) уровнем текучести  персонала, высокими рыночными и  экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством  продукции и/или услуг, благоприятной  внутренней атмосферой. Например, находясь в подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников  друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в  разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный  имидж как на рынке, так и в обществе.

     Организации с неэффективной системой мотивации  нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и  высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого  персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в  ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации  или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно  в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

     Обобщая сказанное, можно заключить, что  с точки зрения эффективности  системы мотивации существует два  крайних типа организаций и масса  промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу. Всё, что будет в дальнейшем говориться о системе мотивации в данном, рассчитано на руководителей (действующих и будущих), которые нацелены на создание эффективной системы.

Цели  мотивации персонала

     Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком  смысле система мотивации сотрудников  должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. Удержание сотрудников в организации,

2. Повышение результативности и эффективности сотрудников,

3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Удержание работника в организации

     Говоря  о трудовой мотивации, чаще всего  имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем  целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка  труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников  в организации.

     В современной России обстановка на рынке  труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника.

     Однако  далеко не все российские компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако, вслед за развитием экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию. Итак, состояние рынка труда в России постепенно выдвигает на первый план цель системы мотивации компании: привлечение сотрудников необходимой квалификации и их удержание.

     Стоит отметить, что одним из главных  факторов, влияющих на удержание работника  в организации, является его удовлетворенность работой. Факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

- Собственно работа. Содержание работы, профессия.

- Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

- Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.

- Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

- Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

- Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы.

     Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично!) компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

2. Эффективность системы стимулирования на ПОП

Повышение результативности и эффективности

     Набрав  и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру  необходимо заботиться о повышении  результативности и эффективности  их деятельности.

     Говоря  о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели ПОП и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям -УПЦ.

     С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей.

     В любом случае, результативная и эффективная  работа сотрудников должна подкрепляться  реакцией со стороны ПОП, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

     Данная  цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России некоторые  менеджеры и особенно собственники организаций почему-то по умолчанию  предполагают, что все люди, которым  они платят зарплату, одновременно: 

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации (увольняются только предатели);

б) скорее всего, воруют (берут откат и т. п.) или  как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

     Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения  могут быть как верны, так и  неверны, в зависимости от реального  уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации  помимо высокой текучести персонала  может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и  элементарному воровству.

Преданность организации  чаще всего определяется как:

- Сильное желание оставаться членом данной организации;

- Желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

- Твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие  преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации. 
 

Обзор инструментов мотивации персонала

     Для создания системы мотивации в  предприятии общественного питания и достижения с её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

     Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

     Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и  компенсационные выплаты (далее  – компенсации).

     Нематериальные  мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

     Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне. 

     С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения  оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что  повышение оклада недостаточно по сравнению  с инфляцией, повышением окладов  коллег, работников других аналогичных  предприятий питания и т. п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с большим окладом.