Мотивация персонала. Эффективность системы стимулирования на ПОП

Экономическая эффективность системы мотивации

     Большинство инструментов мотивации требуют  от предприятия расходов, самой крупной статьёй которых является зарплата. В связи с этим очень важен вопрос об экономической эффективности используемой на предприятии системы мотивации.

     То, сколько каждый работник приносит предприятию, зависит от трех факторов – его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

     Естественно, что крупным предприятиям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности – объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем – издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках предприятия на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки предприятия, включая и издержки на рабочую силу.

     Иногда  к издержкам на рабочую силу относят  и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку  эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал предприятия.

     Существует  качественная разница между предприятиями с эффективной и с неэффективной системами мотивации персонала.

     Основными целями системы мотивации являются удержание сотрудников напредприятии, повышение результативности и эффективности сотрудников, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

     Инструменты мотивации, которые могут носить материальный (в том числе, денежный) и нематериальный характер, могут  действовать по всем трём направлениям, создавая как положительную, так  и отрицательную динамику мотивации  сотрудников.

     Проектируя  систему мотивации, необходимо оценить  не только её способность достигать  поставленных целей, но и её экономическую  эффективность.

     Пример  построения системы мотивации на предприятии общественного питания.

     Как лучше внедрить новую систему  оплаты труда на ПОП

     Через тернии – к удовлетворенному коллективу

     Следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система оплаты:

- способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;

- укрепляет идею, что работники являются партнерами в процессе производства;

- заставляет всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую систему оплаты и связанные с ней решения;

- заставляет менеджеров принимать решения более объективно, ибо в противном случае они будут призваны к ответу теми или иными средствами.

     Итак, ниже изложены проблемы администрирования  систем оплаты и пути их решения.

1. Руководство  само не до конца понимает  стратегию системы оплаты труда.  Во многих компаниях система  оплаты воспринимается механически,  как процедура похода в кассу  за авансом или зарплатой, и  предполагается, что работники знают  о принципах системы оплаты. Единственный  способ решения данной проблемы  – это внутрифирменное обучение  руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей  передачей этой информации через  них своим подчиненным.

2. Руководство  не знает, что говорить подчиненным  по вопросам оплаты труда. Наиболее  очевидное решение – сообщить  работникам, как происходит ранжирование  работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

3. Руководство  не знает, как говорить с  подчиненными по вопросам оплаты  труда. Перед началом данной  акции часть обсуждаемых вопросов  должна быть изложена на бумаге  и роздана участникам обсуждения

4. Руководство  боится, что сотрудники начнут  сравнивать вилки должностных  окладов и за этим последуют  жалобы. Они их все равно будут  обсуждать: на работе или дома  на кухне. Только в случае  секретности больше вероятность  зависти, обвинений в субъективизме.

5. В бюджете  предприятия не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда. Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: Чтобы управлять, надо знать и предвидеть. Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

6. Менеджеры  боятся, что конкуренты переманят  их лучших работников. Перетягивание  работников идет в основном  на верхнем и средне-верхнем  уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих  сотрудников, что при установлении  вилок оплаты вы учитывали  вилки конкурентов, это внесет  ясность в ваши отношения. Кроме  того, люди высокой квалификации  и должностного уровня редко  покидают свои рабочие места  только по причине уровня оплаты.

7. Система оплаты труда не универсальна для всего предприятия. Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного.

8. На практике  после внедрения системы возникает  много исключений из правил. Это  касается в основном работников, которые много проработали в  организации, или более агрессивных  в своих требованиях сотрудников,  а также работников, имеющих имидж  звезд организации. Выход из ситуации: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

     Перед тем, как открывать систему оплаты, ее надо переработать в сторону максимальной объективности. Иначе камни полетят в вашу сторону. Поэтому далее рассмотрим методы доведения информации до работников предприятия. Предполагается, что по каждому из методов предприятие внедряет канал обратной связи от своих сотрудников.

     Все методы доведения информации делятся  на две группы: методы письменной коммуникации и методы устной коммуникации.

Методы  письменной коммуникации:

1. Справочник  компании (работника)

2. Справочник  руководителя

3. Справочник  компании по вопросам системы  оплаты труда

4. Внутрифирменный  кодекс (информационный листок)

5. Приложения  к листкам оплаты

6. Доски объявлений

7. Письменное  послание первого руководителя

8. Брошюры и  видеоматериалы 

Методы  устной коммуникации

1. Учебные семинары  с руководителями

2. Встречи с  представителями отдела, курирующего  разработку системы оплаты труда

3. Выступления  первого руководителя фирмы

4. Обсуждения (встречи)  с сотрудниками (от стола к  столу)

5. Формальные  обеды

6. Программы  «Лучший работник»

Начнем  с письменной коммуникации

Справочник  компании (работника)

     Данные  документы выдаются работнику в  первый день его появления на работе. Это великолепный инструмент информирования работника о системе оплаты. Как  минимум в этом документе должно быть показано, как устанавливаются  вилки должностных окладов и  зафиксированы дни зарплаты.

 Справочник руководителя

     Это мощное пособие для новых руководителей, включающее следующую информацию:

- руководство к действию в различных условиях и процедурах;

- краткое описание ответственности;

- ограничения полномочий.

     Именно  в этом документе рассматриваются  действия руководителя в процессе оценки и аттестации, инструкции по применению ситуаций, связанных с изменением окладов, и т. д.

 Справочник компании по вопросам системы оплаты труда

     Это единый документ фирмы по вопросам оплаты труда. Как минимум он должен охватывать:

- порядок пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

- время пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

- даты изменений окладов и часовых тарифных ставок конкретным работникам.

     Как максимум – формат данного документа  приведен в приложении. Этот документ предназначен для руководителей  верхнего звена и руководителей  структурных подразделений. Его  цель – приведение системы оплаты к единому порядку и укрепление справедливости этой системы.

Внутрифирменный кодекс (информационный листок)

     В данном информационном ресурсе приводится информация об изменениях в политике в области оплаты труда, введениях  новых видов материального и  нематериального стимулирования. Это  хорошее средство информации и для  членов семьи работника организации, особенно в момент проведения годовой  аттестации в фирме. Хорошая информативная  статья по вопросу связи системы  оплаты и оценки, доведенная до членов семьи, может иметь далеко идущие последствия.

Приложения  к листкам оплаты

     Подходящее  время и место для письменного  обсуждения с работниками вопросов оплаты труда. Здесь уместны темы, связанные с мотивацией, связь  системы оплаты и производительности труда, качества труда, введение новых  гарантий и компенсаций, изменение  систем оплаты переработок, изменения  в системах удержаний и т. д. Только нужно помнить, что краткость тут вдвойне уместна.

 Доски объявлений

     Данный  вид коммуникации не требует особых комментариев. Эти доски могут  быть как традиционные, так и электронные (интернет). Только не забудьте поставить  номер телефона, куда обращаться с  вопросами.

  Письменное послание первого руководителя

     Это хороший путь для подтверждения  принципа: хорошая работа – хорошая  оплата, если, конечно, этот принцип  присутствует на предприятии.

Брошюры и видеоматериалы говорят сами за себя, поэтому мы не будем на них подробно останавливаться.

Методы  устной коммуникации

Учебные семинары для руководителей

     Рекомендуется включать в семинары следующие вопросы:

- философия системы оплаты в компании;

- цели и задачи системы оплаты;

- действия конкурентов;

- как проводить систему оценки и аттестации;

- как производить изменения в окладах – часовых тарифных ставках своих подчиненных;

- гарантии и компенсации.

     Нужно провести хотя бы один ежегодный семинар, и выявить недочеты линейных руководителей по данному вопросу.

 Выступления первого руководителя

     Важное  дополнение к соответствующему виду письменной коммуникации. Рекомендуемая  тема: изменения в организации  и связанные с этим изменения  в системе оплаты труда.

  Обсуждения (встречи) с сотрудниками (от стола к столу)

     Неплохое  средство выявления индивидуумов, недовольных  системой оплаты.

 Формальные обеды с руководством

     Мы  знаем, что это не принято в  России, и у многих идея ежегодного накрытия стола (без алкоголя) для  лучших работников фирмы вызывает улыбку. Не будем комментировать данный пункт, предлагаем вам попробовать использовать этот момент для пропаганды связи  системы оплаты труда с количеством  и качеством труда.