Мотивация персонала

     Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

     1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.

     2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

     В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, кото-рые позволят им использовать власть на пользу организации

     Теория  Герцберга основывается на анализе  факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы  делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность).

     Применение  концепции Герцберга предполагает двух-стадийный процесс для управления удовле-творенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия дос-тигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы ук-лоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об-ращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотивато-ры игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности бу-дет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чув-ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

     Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено). /3*/

     На  формирование потребностей влияют следующие  факторы:

     · пол;

     · возраст;

     · профессия;

     · семейное положение;

     · экономическая ситуация;

     · политическая ситуация;

     · уровень образования;

     · воспитание;

     · социальная принадлежность.

     Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

     Никто точно не знает, как действует  механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда  он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. /6*/

     Так, широкое применение сегодня находит  партисипативный к мотивации  персонала, реализующий программы  вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. /1*/

     Как достаточно важные отмечены следующие  мотивационные формы:

     · Хороший моральный климат в коллективе,

     · Карьера,

     · Хорошие условия труда,

     · Оплата путевок,

     · Социальные отпуска.

     Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие наиболее возможные факторы демотивации:

     · Неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит;

     · Игнорирование идей и инициативы;

     · Отсутствие чувства причастности к компании;

     · Отсутствие ощущения достижения, не видно  результатов, нет личного и профессионального  роста;

     · Отсутствие признания достижений и  результатов со стороны руководства  и коллег;

     · Отсутствие изменений в статусе  сотрудника ;

     · Нарушение негласного контракта.

     Основные  рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

     Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

     Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

     Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

     Основными тенденциями развития систем мотивации  персонала хозяйствующих субъектов  в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др./6*/

      

     4. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в

     современном управлении персоналом.

     О мотивации персонала сказано  и написано много. Но как-то так получилось, что на практике система мотивации  сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше - получаешь больше, делаешь меньше и хуже - получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.

     Если  раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут  наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.

     Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она  в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.

     Здесь следует заметить, что разница  в продуктивности сотрудников порой  не имеет никакого отношения к  их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.

     Как показывает практика, материальные стимулы  весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.

     Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к  снижению продуктивности. Сотрудник  просто не видит смысла работать в  полную силу. В крайних случаях  такой дискомфорт может вызвать  откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям. Мы учимся и работаем лучше всего тогда, когда у нас хорошее настроение, когда нам интересно. В этом случае мы мобилизуем весь свой потенциал. А после мы больше всего хотим, чтобы обстоятельства, в которых мы получили удовольствие, повторились. Отрицательные эмоции, наоборот, снижают работоспособность, ухудшают умственную деятельность, снижают способность к концентрации и, как следствие, снижают продуктивность. Каким бы ни был сотрудник работоспособным, когда в его окружении или в его сознании появляются факторы, мешающие ему чувствовать себя хорошо и комфортно во время работы, его эффективность снижается в несколько раз а сама ситуация вызывает реакцию отторжения.

     Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз  в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности - вот результат внедрения грамотной системы мотивации.

     Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».

     Казалось  бы, это известно всем. Действительно, здесь нет ничего принципиально  нового. Но на практике мало кто делает хоть что-то в этой области. Стиль  менеджмента остаётся прежним: указания, директивы, инструкции… Директивный  стиль менеджмента так и остаётся основным на сегодняшний день. Эмоциональная компетентность воспринимается руководителями как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее. Ну, а те менеджеры, которые осознают необходимость изменений, к сожалению далеко не всегда знают, что нужно делать.