Мотивация управляющих и результат хозяйствования

      С точки зрения менеджера, данные обстоятельства порождают определенные коммерческие риски. Прежде всего ни один менеджер не может заставить акционеров продать принадлежащие им акции компании, а если этого не случится, менеджер не может получить причитающееся ему вознаграждение. Таким образом, менеджер должен опасаться ситуации, когда по какой-то причине продажа акций третьему лицу не состоится или затянется на неопределенный срок. Для снижения этого риска менеджеры часто добиваются некоего промежуточного варианта между обычным и условным опционом: опцион является условным, но не более чем определенный период времени. Если же по истечении этого периода акции компании все еще не проданы (вне зависимости от причины), опцион из условного превращается в обычный, т. е. менеджер получает право выкупить причитающиеся ему акции.

      Преимущество  условного опциона для обеих  сторон состоит в том, что менеджеру  не приходится платить деньги за акции, а акционерам компании не приходится создавать миноритарных акционеров, что упрощает корпоративное управление принадлежащим им обществом. Условные опционы могут являться выходом для акционеров, не желающих предоставлять менеджменту право голоса на общем собрании акционеров и в то же время не хотящих делить с ними текущую прибыль компании.

      В то же время условный опцион не перестает быть именно опционом на акции компании, ведь в итоге вознаграждение менеджера напрямую зависит от цены акций компании. Условные опционы отличаются тем, что при их использовании исключены споры о цене акций компании. Если для публичной компании такие споры трудно представить, поскольку стоимость акций определяется в ходе биржевых торгов, то в частной компании определить рыночную стоимость акций может быть весьма затруднительно. В случае же с условными опционами цена акций определяется соглашением между акционерами и третьим лицом. В большинстве случаев такое соглашение будет отражать справедливую стоимость компании.

      1.4 Схемы участия в прибыли от  продажи компании.

      Участие сотрудников в прибыли компании – неплохой способ мотивировать людей  эту самую прибыль увеличить. Главное – правильно выстроить  схему отношений.

      Например, схема, используемая в известной компании Semco.

      Есть  два варианта заработной платы:

1) Сотрудник  получает некоторую фиксированную  сумму – оклад, например, 100 000 рублей.

2) Сотрудник  соглашается получать оклад наполовину (50% - 50 000 рублей, например) меньший, но при этом, если в данном отчетном периоде (квартал, пол года, год) прибыль компании находится на запланированном или большем уровне, ему выплачивают за этот период дополнительные деньги, которые покрывают его «инвестиции», например, еще 200% к полученной сумме за каждый месяц (т.е. в итоге он получает по 150 000 рублей в месяц). Если прибыли не было, доплата не делается.

      При такой схеме сотрудники фактически становятся инвесторами компании.

      Достоинствами этой схемы являются:

1) возможность  рискнуть и заработать больше, либо выбрать стабильный, но менее доходный вариант;

2) компания  получает возможность использования  дополнительных средств, «поставленными»  работниками на прибыль;

3) финансово  организовать такую схему несложно;

4) создается  мотивация на прибыльную деятельность компании – люди получают возможность разделить риски, и, соответственно, получить за них бонусы в случае успеха. Варьируя длину отчетного периода, можно работать как на краткосрочную, так и на долгосрочную заинтересованность людей.

      Недостатки:

Открытая отчетность о прибылях, доступная всем сотрудникам компании. Такая схема будет работать только в случае полного доверия между работниками и компанией – иначе никаких «инвестиций» не будет, и все предпочтут сидеть на окладе.

      1.5 Пенсионные планы

      Суть  этого метода состоит в том, что работодатель помимо обязательных пенсионных отчислений, делает еще и дополнительные. Тем самым он обеспечивает своим сотрудникам достойное содержание после ухода из компании. Так же как и опционы, пенсионные планы являются долгосрочным методом стимулирования, и работодатель заключает контракт с сотрудником, устанавливая минимальное количество лет, которые человек должен отработать для получения права на корпоративную пенсию. Обычно это 5 – 7 лет.

      Взносы  носят добровольный характер, их размер зависит полностью от усмотрения работодателя.

      Пенсионные  планы решают многие кадровые задачи: мотивация персонала, удержание ценных сотрудников, стимулирование профессионального роста, повышение трудовой дисциплины и даже привлечение ценных сотрудников из конкурирующих компаний.

      Однако  несмотря на все преимущества этого  метода, россияне относятся к нему с опаской.

      1.6 Нематериальные виды мотивирования.

      Помимо  материальных видов мотиваций выделяют и нематериальные:

• Признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• Доверие и делегирование полномочий;
• Известный бренд компании;
• Стабильно развивающийся бизнес;
• Долгосрочные перспективы в карьере;
• Обучение;
• Корпоративная культура.

 

 

2. Применение системы мотиваций и результат хозяйствования на примере коммерческого промышленно-финансового холдинга «INSOL».

 2.1 Этапы разработки системы мотивации.

      C целью повышения качества работы  и заинтересованности руководителей  высшего звена, исполнительный  директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.

     По  настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы  мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.

1. Определение основных  задач холдинга  и целей системы  вознаграждения.

     На  этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

2. Определение мотивационных  факторов.

     Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную  систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

   В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

• недопустимый – переменная часть не выплачивается;
• низкий – 10% премии;
• плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
• выше планового – 50% премии.

   По  мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется  часть премии (определенный процент  от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.

Помимо  материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

• самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
• признание в коллективе;
• прозрачные перспективы карьерного роста;
• имя компании (соответственно, и ее стабильность).

   Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники  были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед  ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).

3. Выбор инструментов (методов)  формирования системы  оплаты труда.

     Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и  полная информация. С целью ее получения  в организации используется такой  инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.

     После долгих переговоров с акционерами  было решено создать в компании систему  оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера.

     2.2 Результаты введения.

     Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной  системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям  улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.

     Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана  особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:

• для чего проводятся изменения в оплате труда;
• какого результата ожидает руководство компании;
• какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.

     Пилотный  проект новой системы оплаты труда  на Дивногорском заводе низковольтных  автоматов уже прошел стадию внедрения  и достаточно успешно функционирует. В работу включена специально созданная экспертная группа (все топ-менеджеры управляющей компании), которая постоянно контролирует процесс и ежедневно обсуждает его результаты.