Мотивация в управлении

Пятую и шестую ступени можно  отнести к среднему звену управления. Каким квалификационным требованиям  менеджеры должны отвечать? И какими качественными характеристиками должны обладать менеджеры для своего продвижения к верхним ступеням управления? Они должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.). На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 %, социально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых и квалификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.

На последних ступенях иерархии управления и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. Подбор менеджера верхнего уровня управления для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной программе, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей :

• участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города);
• реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;
• апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работников своего предприятия;
• своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике;
• объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины социальной карьеры;
• постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют;
• участие в работе постоянно действующего семинара регионального уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).

Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления должны практически  полностью удовлетворять их потребности (обеспеченность комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

• подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий;
• уточнение критериев для назначения на конкретную должность;
• проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления;
• отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов;
• ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить;
• обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить;
• избрание или назначение на должность.

Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных  факторов и социально-экономических  потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применение мотивационных моделей усложняется  по мере его перехода от низшей к  высшей ступени управления, так как это связано с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам, социально-экономическими и психологическими условиями, современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем.

 

7. Взаимосвязь аттестации и мотивации работников.

При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как  в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев  зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:

• не разработанностью методических основ проведения аттестации;
• отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность;
• формальной процедурой ее проведения;
• отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения.

Изучению аттестации и оценки персонала  предприятий посвящены труды  многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в  объективной необходимости и  полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.

Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.

Только наличие высокоэффективной  системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ

во-первых, рабочих мест индивидуального  и коллективного пользования  по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;

во-вторых, оснащенности рабочих зон  необходимыми техническими средствами;

в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием  и функциями управления;

в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности (например, не может быть аттестовано рабочее место конструктора машиностроительного предприятия, если оно занято агрономом, учителем и т.д.);

в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения  квалификации и переподготовки инженерных кадров.

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

 

8. Модели мотивации по результатам аттестации

В этом разделе затронуты мотиваторы, касающиеся только аттестации. Данный мотивационный блок должен включить в себя следующие направления:

• Материальная мотивация

Повышение должностного оклада

Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно)

Дифференцированные денежные выплаты  по итогам года

Дифференцированное повышение размера премий

Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника 

Продажа льготных акций 

• Профессиональный и должностной рост

Повышение категорий, классности (1,2,3 категория; 1,2,3 класс)

Рекомендации для продвижения  по службе

Направление на учебу(вуз, университет)

Рекомендации по избранию в руководящие  органы управления предприятием

Рекомендации в аспирантуру, магистратуру

Рекомендации по избранию в руководящие  органы регионального управления

Направление на целевые курсы 

• Моральные стимулы

Награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство

Награждение знаками отличия "Лучший менеджер", "Лучший конструктор" и т.д.

Рекомендации к награждению  медалью, орденом России

Рекомендации для участия в  государственных и межгосударственных конкурсах, выставках, лучших научных разработок

Предоставление к поездкам в  заграничные командировки

• Социально-натуральные мотиваторы

Продажа по льготным ценам товаров, выпускаемых предприятием

Покупка и продажа на льготных условиях товаров широкого потребления других предприятий (машины, видео- и аудиотехника, бытовая техника и т.д.)

Строительство и выделение в  пользование ИУР на бесплатной основе или с частичной оплатой дачных участков, гаражей и т.д.

Льготная покупка вышеперечисленных  товаров, включая продукты питания

Выделение льготных кредитов

Предоставление права отсрочки платежей на определенный период

• Социальные мотиваторы

Бесплатное пользование дошкольными  учреждениями

Бесплатное питание на работе

Бесплатное медицинское обслуживание

Кредитование бесплатного образования  работника и его детей 

Оплата транспортных расходов

Бесплатное пользование спортивными  сооружениями

Досрочный выход на пенсию за счет предприятия 

Повышение квалификации за счет предприятия 

Материальные гарантии по безработице

Покупка предприятиями жилья для  своих работников

Снижение норм выработки в связи  с ухудшением состояния здоровья

Скидки на покупку товаров 

Выделение беспроцентных кредитов

Данные мотиваторы должны существенно  воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а также практически устранить формальные признаки в ее проведении.

 

Заключение

 

Незаметный для неопытного глаза  процесс потери интереса работника  к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть  кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.