Місія і цілі організації

 положення на ринку,  описуване такими показниками,  як частка ринку, об'єм продажів, відносна по відношенню до  конкурента частка ринку, частка  окремих продуктів в загальному  об'ємі продажів і т.п.;*

 продуктивність, що виражається  у витратах на одиницю продукції,  матеріаломісткості, віддачі з одиниці  виробничих потужностей, об'ємі  вироблюваної в одиницю часу  продукції і т.п.;*

 фінансові ресурси,  описувані показниками, що характеризують  структуру капіталу, рух грошей  в організації, величину оборотного  капіталу і т.п.;*

 потужності організації,  виразимі в цільових показниках, що стосуються розміру займаних  площ, кількості одиниць 

| розробка, виробництво  продукту і оновлення технології, описуване в таких показниках, як величина витрат на виконання  проектів в області НДР, терміни  введення в дію нового устаткування, терміни і обьемы виробництва  продукту, терміни введення нового  продукту, якість продукту і*

 зміни в організації  і управлінні, відбивані в показниках, що встановлюють завдання по  термінах організаційних змін  і т.п.;*

 людські ресурси, описувані  за допомогою показників, що відображають  кількість прогулів текучість  кадрів, підвищення кваліфікації  працівників і т.п.;*

 робота з покупцями,  виразима в таких показниках, як швидкість обслуговування  клієнтів, число скарг із стороьы  покупців і т.п.;

| надання допомоги суспільству,  описуване такими показниками,  як об'єм добродійності, терміни  проведення добродійних акцій  і т.п.

  Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією довгострокових ланцюгів. Вони "підлеглі" їм і визначають діяльність організації в короткостроковій 1 перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху I досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається в I напрямі досягнення своїх довгострокових цілей.

 У будь-якій крупній  організації, що має декілька  різних структурних підрозділів  і декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, що  є декомпозицією цілей більш  високого рівня в меті більш  низького уровнь.

 Особливість ієрархічної  побудови цілей в організації  полягає в тому, що, по-перше, цілі  більш високого рівня завжди  носять більш широкий характер  і мають більш довгостроковий  часовий інтервал досягнення. По-друге,  цілі більш низького рівня  виступають свого роду засобами  для досягненні цілей більш  високого рівня. Ієрархія цілей  в організації грає дуже важливу  роль, оскільки вона i встановлює  структуру організації і забезпечує  орієнтацію діяльності всіх підрозділів  організації на досягнення цілей  верхнього рівня. Якщо ієрархія  цілей побудована правильно, то  кожний підрозділ, досягаючи своїх  цілей, вносить необхідний внесок  в діяльність організації по  досягненню нею цілей організації  в цілому. Одними з найважливіших  цілей для стратегічного управління  є I цілі зростання організації.  Дані цілі відображають співвідношення  темпу зміни об'єму продажів і прибутку організації, темпу зміни об'єму продажів і прибутку по галузі е цілому. Залежно від того, яке це співвідношення, темп зростання організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цим темпам зростання можуть встановлюватися цілі швидкого зростання, мета стабільного зростання і мета скорочення.

 Мета швидкого зростання  є дуже привабливою, проте і  дуже складної для досягнення. Організації, якщо у неї для  досягнення даної мети є всі  необхідні передумови, слід віддавати  перевагу саме цій меті зростання.  Щоб справитися з швидким зростанням, керівництво організації повинне  володіти такими якостями, як  глибоке розуміння ринку, уміння  вибрати саму відповідну частину  ринку і сконцентрувати свої  зусилля на цій частині ринку,  уміння добре використовувати  ресурси, що є біля організації,  уміння чуйно відчувати хід  часу і добре контролювати  в часі протікаючі в організації  процес. У разі швидкого зростання  організації, необхідно мати досвідчених  менеджерів, що уміють ризикувати. Стратегія організації повинна  бути сформульована дуже

  Мета стабільного зростання припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як і галузь в цілому. Дана мета не припускає експансії організації, а означає, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.

 Мета скорочення ставиться  організацією тоді, коли з цілого  ряду причин вона вимушена  розвиватися більш повільними  темпами, ніж галузь в цілому, або навіть в абсолютному виразі  скорочувати свою присутність  на ринку. Постановка такої  мети ні в якому разі автоматично  не зазначать, що біля організації  протікають кризові явища. Наприклад,  після періоду швидкого зростання  може виникнути необхідність  скорочення. Тут виявляється одна  з цікавих особливостей трьох  даних цілей зростання. Будучи  абсолютно різними по своїй  спрямованості, вони можуть спокійно, послідовно поєднуватися в часі, змінюючи одна іншу. При тому  відсутній який-небудь обов'язковий  порядок в проходженні цих  цілей одна за одною.

 Як мовилося раніше, цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Проте, якщо меті невірно або погано визначені, це може привести до дуже серйозних негативних наслідків для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі.

 По-перше, цілі повинні  бути досяжними. Звичайно, в цілях  повинен бути укладений певний  виклик для сотрудникои організації.  Вони не повинні бути дуже  легкими для досягненні. Але вони  також не повинні бути нереалістичними,  виходять і гранично допустимі  можливості виконавців. Нереальна  для досягнення мета приводить  до демотивации працівників і  втраті і» орієнтиру, що дуже  негативно позначається на деятельноеiи  організації.

  По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Меті слід устанавлиыть яким чином, щоб вони залишали можливість для і коректування 8 відповідності з тими змінами, які можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, що висуваються до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися біля організації.

 По-третє, цілі повинні  бути вимірними. Це означає,  що цілі повинні бути сформульовані  так, щоб їх можна було кількісно  зміряти, або можна було якимсь  іншим об'єктивним способом оцінити,  чи була мета досягнута. Якщо  цілі неизмеримы, то вони породжують  плітки, утрудняють процес оцінки  результатів діяльності і викликають  конфлікти.

 По-четверте, цілі повинні  бути конкретними, володіючими  необхідною специфічністю, що  допомагає однозначно визначити,  в якому напрямі повинне здійснюватися  функціонування организации/; Мета  повинна чітко фіксувати, що  необхідно одержати в результаті  діяльності, в які терміни слідує  її досягти і хто повинен  досягати мета. Ніж більш конкретна  мета, тим легше виразити стратегію  її досягнення. Якщо мета сформульована  конкретно, то це дозволяє добитися того, що все або пригнічуюче більшість співробітників організації легко розумітимуть її, а отже, знати, що їх чекає попереду.

  По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але тимчасова сумісність не цілей. Важливо, щоб не суперечили один одному мети, що відносяться до прибутковості і до встановлення конкурентної позиції, або меті посилення позиції на існуючому ринку і меті проникнення на нові ринки, мети прибутковості і добродійності. Також важливо завжди пам'ятати, що сумісності вимагають цілі зростання і мети підтримки стабільності.

  По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних субьектов впливів, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, що займають ведучу роль серед суб'єктів впливу на організацію і зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен прагнути уникати при виробленні цілей орієнтації на, отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути встановлення таких цілей, які б забезпечували велику! прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Оскільки покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) грають в даний час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища мешкання в місцевому масштабі і т.п.

 Природно, що дуже важко  звести воєдино при встановленні  цілей різноспрямовані інтереси  суб'єктів впливу. Власники чекають,  що організація забезпечить високий  прибуток, великі дивіденди, зростання  курсу акцій і безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація платила їм високу зарплату, давала цікаву і безпечну роботу, забезпечувала умови для зростання і розвитку, здійснювала хороше соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна надати продукт за відповідною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням і іншими гарантіями.

 Суспільство вимагає  від організації, щоб вона не  завдавала збитку навколишньому  середовищу, допомагала населенню  і т.п. Менеджери повинні враховувати  все це і складати цілі так,  щоб в них знаходили втілення  ці різноспрямовані інтереси  суб'єктів впливу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Встановлення  цілей

 Процес встановлення  цілей в різних організаціях  проходить по-різному. В одних  організаціях встановлення цілей  повністю централізовано, в інших  же організаціях може бути  повна децентралізація. Є організації,  в яких процес встановлення  цілей носить проміжний між  повною централізацією і повною  децентралізацією характер. Кожний  з даних підходів має свою  специфіку, свої переваги і  недоліки. Так, у разі повної  централізації при встановленні  цілей всі цілі визначаються  самим верхнім рівнем керівництва  організації. При такому підході  всі цілі підлеглі єдиній орієнтації. Це є певною перевагою. В  той же час біля цього підходу  є істотні недоліки, суть одного  з яких полягає в тому, що  на нижніх рівнях організації  може виникати неприйняття цих  цілей і навіть опір.

  У разі децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом з верхнім рівнем і більш низькі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей йде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається таким чином: кожний з нижчестоячих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей йде від низу до верху. В цьому випадку нижчестоячі ланки встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей подальшого, більш високого рівня.

 Як видно, для різних  підходів до встановлення цілей  характерна наявність істотних  відмінностей. Проте загальною вимогою  до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх  випадках повинна належати вищому  керівництву.

  З погляду логіки здійснення дій, виконуваних при встановленні цілей, можна вважати, що процес целеполагания в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій - вироблення відповідної місії і, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Раніше в підручнику були розглянуті питання, що відносяться до аналізу середовища і місії організації. Зараз же розглянемо процес безпосереднього вироблення цілей організації.

  Правильно організований процес вироблення цілей припускає проходження чотирьох фаз:*

 виявлення і аналіз  тих тенденцій, які спостерігаються  в оточенні;*

 встановлення цілей  для організації в цілому;*

 побудова ієрархії  цілей;*

 встановлення індивідуальних  цілей.

Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалось питання про вимоги до цілей, говорилося, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, що відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування й пристосування до тих змін, які відбуваються в середовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво повинно прагнути передбачити те, в якому стані опиниться середовище, й встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, правильно передбачити все неможливо. Більш того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може кинути середу. Тим не менш, не абсолютизуючи ситуації, вони повинні формулювати цілі, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого круга можливих характеристик діяльності організації виходить узяти за основу. Далі вибирається визначений інструментарії кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі і наскільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. Нарешті, рішення по цілях завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.