МУЖЕСТВО УПРАВЛЯТЬ

    Помимо  некоторых оригинальных способов и  нескольких необычных приемов руководители суперуспешных офисов и их сотрудники говорят о довольно-таки известных  вещах. Аналогично и наш статистический анализ доказывает факты не удивительные, а довольно очевидные.

    Тогда в чем же вопрос? Почему все фирмы  не делают этих простых вещей? Пфеффер  и Саттон указали на это в книге, озаглавленной «Разрыв между  Знаю и Делаю». То, что люди что-то знают, вовсе не означает, что они  это делают.

    Мой опыт говорит о том, что единственным, значительным барьером для реализации любой стратегии является наличие  мужества. Руководителей рассмотренных  в книге сверхуспешных офисов отличает не то, что именно они делают, но сам факт того, что они это делают. Многие люди (и фирмы) не имеют достаточной силы воли для выполнения своих же планов и поставленных целей. У них просто не хватает мужества следовать собственным убеждениям. Как писал К.С.Льюис: «Мужество – это не просто одна из добродетелей, но форма каждой из добродетелей в момент испытания».

    Первый  раз я получил этот урок некоторое  время назад. Я поставил перед  собой цель стать стратегическим советником международных компаний, оказывающих профессиональные услуги. Вскоре, после этого одна такая форма предложила мне провести ряд тренингов по продажам и маркетингу для своих сотрудников.

    Это задание выглядело весьма привлекательно: большой объем привычной, приятной работы,  которая должна была принести значительную долю доходов, запланированных  мною на год. Однако  мне было очевидно, что проведение почти года моей жизни в качестве тренера по развитию навыков продаж не даст мне ничего для достижения моей стратегической цели. Вместо того чтобы стать стратегическим советником, я к концу года стану тренером по продажам.

    Конечно е, если бы я взялся за эту работу, не случилось бы никакой трагедии, но это означало бы, что я отхожу от выбранной мной стратегии. Очевидно, что  трудно сопротивляться соблазну движения по более широкому пути вы должны действительно сделать ставку на самих себя и верить в свое видение. Необходимо иметь мужество следовать своим  убеждениям.   Вера в преимущества  вашей цели – это одно. Но соблюдение жесткой диеты, необходимой для ее достижения, - это совсем другое.

    Итак, чего же я хотел? Легких денег или реализации амбициозной стратегии, для достижения которой нужно упорно работать? Хотел ли я провести этот год комфортно, получая за это еще и большие деньги, или взвалить на себя груз тяжелой работы, которая не только продвинет меня к моей стратегической цели, но даст возможность заработать? Я решил придерживаться моей стратегии и отказаться от этих «легких» денег. Я порекомендовал клиенту своего друга, который мог бы провести все необходимые тренинги, и приступил к тяжелой (и успешной) работе, которая соответствовала моей стратегии.

    Такие ситуации встречаются не так уж и  редко. Даже больше – они неизбежны. Все стратегии в то или иное время сталкиваются с конфликтом между «быстрыми» деньгами (лежащими за пределами выбранного пути) и  целями стратегии (тем стремлением к совершенству, которое вы сами себе установили). Если вы собираетесь следовать своей стратегии, вы должны смириться с необходимостью трудного выбора  и действовать на основании искренней веры в нее. Выполнение стратегии требует мужества. Вы должны быть готовы делать  сами то, что проповедуете, когда это вам удобно и когда  (что намного важнее) это вам неудобно.

    Многие  компании умеют отлично определять то, что нужно сделать для исправления  ситуации. Шкафы заполнены умными планами, стратегиями, программами, которые, если их реализовать, значительно увеличат успех фирмы. Однако самой трудной частью стратегии является не наличие умных идей. Напротив, самое трудное – это найти в себе волю и решительность действовать так, как если бы  вы сами серьезно воспринимали вашу стратегию.

    Наша  жизнь наполнена ежедневными  искушениями, краткосрочными выгодами и превосходными объяснениями того, почему нам сегодня не удалось  заняться выполнением нашей стратегии. Соответственно новая статья так  никогда и не будет  написана, работа будет делегирована только тогда, когда  она уже  горит, управление подчиненными ведется «так себе», а главный принцип маркетинга  -  «мы еще не видели такого доллара, который нам бы не понравился!»

    В таком выборе нет чего-то  абсолютно неправильного, но вам  не нужно дурачить самих себя. Если  вы хотите пожертвовать качеством, чтобы получить больше денег, то вам  не удастся заработать себе отличную репутацию, которой вы добиваетесь. Требуется мужество, чтобы поверить в то, что безупречная   репутация стоит гораздо больше в долгосрочной перспективе, чем рост сегодняшнего денежного потока. В документах, формулирующих видение, миссию и стратегию, многие фирмы заявляют, что они стремятся к совершенству, но их действия этого не доказывают.

    Во  время обсуждения этой проблемы в  одной фирме меня спросили: «Вы  на самом деле думаете, что мы должны закрыть новое направление бизнеса?»  Я ответил: «Только в том случае, если вы не имеете возможности развивать  его в соответствии с высшими  стандартами». «Но неужели кто-то такое делал?» - спросили меня. «Только наиболее прибыльные фирмы»,  - ответил я. « У нас не хватит мужества сделать это», - сказали мне. «Совершенно верно,  - ответил я. – Вы на самом деле не имеете мужества, чтобы верить в ваши собственные видение,  миссию и стратегию». «У меня-то оно есть – ответили мне, - но я не верю, что оно есть у нашего руководства…»

    В этом заключается коренное различие между средней фирмой и сверхуспешными офисами, описанными в нашей  книге. Они не проповедуют какие-то особые стандарты, они просто живут по ним. Причину этого не найти в каких-то  особо мудрых системах. Они заключаются в силе убеждений руководителей, управляющих этими офисами.

    Большинство не верит в то, что их лидеры на самом деле хотят, чтобы он действовали стратегически. Как только появляется выбор между стратегией и «быстрыми» деньгами (а такой выбор возникает обязательно), многие подпадают под значительное (а скорее даже непреодолимое) давление со стороны своего руководства, толкающее их в сторону «быстрых» денег.

    Люди  считают, что им дают ясно понять: стратегия  может подождать до завтра. Вместо того чтобы быть источником ободрения  на правильном курсе, лидеры фирм слишком  часто становятся препятствием для  реализации стратегии.  У них часто отсутствует мужество делать ставку на четко выраженную стратегию, даже  сформулированную ими же самими.

    Мужество, о котором мы сейчас говорим,  означает не воодушевление и вдохновение. Оно базируется на простой логике. Вы пожинаете плоды того, что делаете в настоящее время, а не того, что вы надеетесь делать в будущем, если это будет для вас удобно и вы будете не очень заняты. Если вы хотите достичь известности своими превосходными услугами, вы должны неизменно быть на высоте.

    Мне могут возразить, что не нужно быть рабом своей стратегии. Например, разве не может так случайно получиться, что вы возьмете на себя  слишком много работы, которая в среднем будет выполнена на высоком уровне? Это соблазнительный аргумент,  но в реальном мире он не сработает по двум причинам. Во-первых, как только вы начинаете понемножку себя прощать («только разочек…»), вы с необыкновенной легкостью найдете повод  простить себя за отход от стратегического направления в следующий раз (и в следующий, и еще раз…). Даже до того как вы это сами заметите, ваши стандарты перестанут быть собственно стандартами, а станут всего лишь благими пожеланиями.

    Следует признать, что в наши дни жестокой  реальностью рынка является сложность  создания репутации превосходства  в чем-то таком, что вы делаете большую часть своего времени. Даже  если вы сделаете просто хорошую, а не превосходную работу только несколько раз, вы быстро станете известны своей ненадежностью и непостоянством.  Если на  вас нельзя положиться, клиенты не будут особо выделять вас среди остальных поставщиков.

    Многие  верят в то, что можно положиться на систему вознаграждений при реализации стратегии. Это очень редко  оказывается  правдой. Например, возьмите стратегию  совершенства в управлении людьми, то есть такой подход к ведению бизнеса, который горячо проповедуется в большинстве фирм и редко проводится  в жизнь. «Хорошо, мы уделяем этому внимание, это одна из наших ключевых стратегий», -  говорил один мой клиент. – Мы вознаграждаем тех людей, кто делает это хорошо». «А что вы делаете с теми людьми, которые не делают это хорошо?» «Ну-у-у… Мы просто не вознаграждаем их», - ответил он.

    «Другими  словами, вы позволяете им действовать, ничего не изменяя?» - заметил я. «Выходит, что так», - ответил он. «То есть, они могут это не делать, если они не хотят?» - уточнил я. «Я предполагаю, что нет», - сказал он. «Тогда сколько  же из них делают?» - спросил я. «Немного», - признался он. «Это значит, что ваша фирма не добивается совершенства в этой области», - заключил я. «Выходит, что так», - ответил он.

    Урок  ясен. Чтобы что-то произошло, недостаточно наградить тех, кто  хочет в  этом участвовать. Вы должны взяться  и за тех, кто не хочет. До тех пор  пока это не является обязательным (пусть даже и вознаграждается), оно  не будет сделано на том уровне, на котором можно получить от этого выгоду. «То есть вы имеете в виду, что я должен поговорить с теми, кто этого не делает?» - спросил он. «Только в том случае, если вы хотите получить пользу от декларированной вами стратегии», - ответил я.

    «Я  предлагаю вам играть роль босса, полицейского, гунна Атиллы или диктатора. Напомните им, почему вы выбрали эту стратегию. Помогите им. Вдохновите их. Дайте им инструменты для того, чтобы им было проще это сделать. Установите цели для небольших улучшений, которые, по меньшей мере, наставят их на путь истинный. Но что бы вы ни делали, не игнорируйте их и не оставляйте их одних. То или иное положение не может считаться стандартом работы вашей компании, если несоблюдение этого не приводит ни к каким последствиям».

    «Да, но чтобы сделать все это, понадобится чудовищное количество эмоциональной энергии», - сказал он.

    «Добро  пожаловать в удивительный мир управления», - ответил я.

    Многие  менеджеры верят в то, что они  добавляют огромную ценность, разрабатывая стратегию (или видение, или миссию, или направление). Это главная ошибка. Главная ценность лидера состоит в том, что именно он обеспечивает  реализацию  стратеги. Это подтверждается и самим происхождением слова «manage» - «управление», которое восходит  к старофранцузскому слову, буквально означавшему «правящий лошадьми». Роль менеджера состоит в обеспечении того, чтобы все лошади двигались в согласованном направлении и примерно с одинаковой скоростью.

    В течение  многих лет прямые конкуренты оказывали мне доверие, позволяя мне  ознакомиться с их стратегическими планами. Удивительно, но почти всегда они были написаны как будто под копирку. Во всех отмечено, какие клиентские секторы развиваются, спрос на какие услуги растет и какие конкурентные преимущества ищут клиенты (качество обслуживания, инновации и т.п.). Эти стратегические документы получаются одинаковыми не оттого, что их  составляют глупцы, а по прямо противоположной причине: над ними работали очень умные люди! Все они знали, что нужно сделать.

    Если  это так,  то в чем же состоит конкуренция? Мой опыт говорит, что она заключается в том, кто сможет сделать эти иногда очевидные вещи. А это, в свою очередь, определяется следующим набором тесно связанных идей:

• Энергия
• Драйв
• Энтузиазм
• Возбуждение
• Страсть
• Амбиции

    Когда все это присутствует, можно найти волю для обеспечения добросовестного выполнения и, следовательно, победить в конкуренции.

    Таким образом, роль руководителя состоит  в том, чтобы быть вдохновителем  энтузиазма, возбуждения, страсти и  амбиций. Любой руководитель, который может создать все это, запустит «цепочку прибыли обслуживания», о которой Хаскетт и коллеги написали так убедительно.

    Увы, слишком часто руководители являются чистыми разрушителями энтузиазма. Если они могут  говорить только о финансах («Ну-с, как идет биллинг? Какая у нас дебиторка?»), это с гарантией убьет  боевой дух. Конечно, это вовсе не значит, что им  совсем не следует говорить об этом. Однако они не должны говорить только об этом. Финансовая дисциплина – это краеугольный  камень успеха бизнеса. Но это не все здание.

    Работа  руководителя состоит  не только в управлении финансами, но и воодушевлении, увещевании, ворчании, поддержке, критике, похвале, ободрении, конфронтации и поддержке  тех людей (групп), которые борются  за то, чтобы начать работать по новым стандартам. Вот она, стратегия. Все эти качества требуются от руководителей, а самое существенное – это мужество. Мужество  на самом деле руководить и проводить в жизнь стандарты, которые они сами проповедуют.

    Руководители  должны иметь мужество фокусироваться на долгосрочных целях, мужество придерживаться провозглашаемых ими убеждений и мужество вмешиваться в случаях отклонения от тех ценностей и  видения, которые помогают создать совершенство.