Мужество управлять

    Единственной  серьезной проблемой в реализации стратегий является отсутствие «последствий несоответствия». Если  руководитель  не имеет мужества разобраться с сотрудником, который  вдет себя не в соответствии со стратегией, тогда все остальные  люди быстро поймут, что стратегия вовсе не является чем-то обязательным. Они очень быстро прекратят попытки соответствовать ей. И таким образом, преимущества от следования выбранной стратегии никогда не будут получены. Остается один вопрос: что руководитель собирается делать с несоответствием?  Сотни, если не тысячи, глаз пристально наблюдают за тем, является ли стратегия обязательной или факультативной.

    Часто недооценивается тот факт, что  проблема неучастия сотрудника в  новых инициативах не является его  личной проблемой, а порождает  эффект, влияющий на мотивацию остальных сотрудников. Боясь вмешиваться, многие руководители  ждут до тех пор, пока проблема не станет опасной. До тех пор пока им не придется заниматься ей. Ведь помимо всего прочего,  эмоционально легче заниматься проблемой только тогда, когда вы должны ей заняться. Однако этого недостаточно. Руководство не состоит в принятии мер только тогда, когда проблема становится очевидной и опасной. Напротив, руководство заключается в выделении вопросов и в решении их до того, как они превратятся в проблемы. Чтобы заставить новую стратегию работать, руководитель должен ясно продемонстрировать, что он готов быть нетерпимым к отклонениям от следования стратегии.

    Чем раньше вы начинаете заниматься проблемами, тем легче их решать и тем больше возможностей для их решения. Наиболее очевидным «следствием несоответствия» должна быть неформальная, не назначенная, личная встреча. «Татьяна, я заметил, что вы не участвуете в совещаниях группы, которые договорились проводить. Это как? В чем проблема? Чем я могу помочь?» (Как всегда в управлении, наилучшей стратегией будет описание ситуации и просьба объяснить ее.)

    Если  сотрудник сопротивляется движению, можно попросить о помощи: «Андрей, я знаю, что это вовсе не доставит тебе радости или для этого  не требуются твои навыки, но я на самом деле хочу помочь другим в этой области, и твое участие придаст этому вес. Ты можешь сделать это как одолжение для меня?»

    Проведение  таких бесед никогда не будет  легким и требует развитых навыков  межличностного общения, причем особенно тогда, когда проблема еще не стала опасной. Но это-то и есть руководство! Если навыки у вас есть, то роль мужества становится еще значительней. У многих руководителей есть навыки проведения таких бесед,  но часто не хватает мужества их начать. Руководитель создает максимальную пользу именно тогда, когда он оказывает влияние на людей, добиваясь их присоединения к заранее согласованным действиям.  Руководство в меньшей степени состоит в определении того, что должно произойти, и в большей в том, чтобы все запланированное реально произошло.

    Должно  быть понятно: чем больше ваши люди информированы о том, что несоответствие стандартам приведет к такого рода беседе, тем реже вам придется проводить  их. Сотрудники будут стараться придерживаться стандартов просто для того, чтобы лишний раз не иметь неприятных встреч.

    Успешный  руководитель должен не только иметь  мужество руководить, но  он также  должен иметь способность внушать  мужество другим. Главная проблема значительного количества фирм заключается  в том, что многие вещи в них хороши лишь «постольку поскольку».  Очень немного фирм серьезно больны. И как гласит поговорка: лучшее – враг хорошего. Зачем тянуться к совершенству, если  многое из того, что делается (по меньшей мере), приемлемо? На самом деле я хочу соблюдать жесткую диету, чтобы  достигнуть пока  еще неясных выгод? Или, суммируя: мы что, на самом деле должны все это делать?

    Часто говорят, что только два чувства  мотивируют людей: страх и жадность. Лучшие  руководители используют  третью мотивирующую силу: пленительную мечту. Они способны  убедить своих коллег в том, что жизнь на самом деле может быть лучше, что совершенство достижимо и что именно мы можем его достичь.

    Великие  руководители дают своим людям возможность  поверить в то, что как  индивидуально,  так и коллективно они могут добиться успеха, самореализации, совершенства и прибыли. Они внушают окружающим мужество для того, чтобы сделать попытку.

    Изменение представляет собой угрозу, и большинство  людей, если не все,  работают хорошо, только находясь в своей зоне комфорта, и сопротивляются изменению своих старых привычек, которые вывели их на сегодняшний уровень успеха. Будучи требовательными, руководители также должны оказывать поддержку, посылая сигнал: «Давай-давай, ты можешь это сделать, я помогу тебе!»

    В то время как первая часть этого послания («Давай-давай!») весьма распространена, две другие – личное ободрение и поддержка – очень часто отсутствуют. И опять необходимо отметить,  что руководство один на один (а это единственная форма руководства, которая соответствует этому слову) требует навыков, но и мужества.

    Руководство балансирует меду требовательность и поддержкой и также  оно требует  «настойчивого терпения». Терпение в том, что «Рим был построен не за один день», настойчивое в том, что «здесь мы строим Рим». Чтобы найти достаточно мужества для продолжения попыток достижения новых уровней  эффективности, люди должны искренне верить в то, что руководитель сам искренне верит во все, что он говорит о стандартах, миссии, видении и стратегии фирмы.

    Люди  должны быть уверены в том, что лидер имеет мужество верить во что-то, и, что еще более важно, имеет силу воли придерживаться этого. Не должно быть большего осуждения для руководителя, чем то, что он является притворщиком, и большей похвалы, чем та, что он живет и действует в соответствии с тем, что сам проповедует. 
 
 

    Из  книги «Делай то что проповедуешь»