Реферат

Тема  настоящей работы «Найм и адаптация  персонала на примере  ЗАО компании ЭР-Телеком  холдинг» 

     Основной  целью данной работы является анализ системы найма и адаптации персонала в компании, выявление узких мест и выработка рекомендаций по совершенствованию кадрового планирования.

     Предметом исследования стала система кадрового  планирования в конкретном подразделении  компании, а именно в Отделе продаж.

Автор работы на протяжении нескольких лет сотрудничает с компанией, работает в Отделе продаж, поэтому ситуация с отбором персонал, процедурами найма и адаптации, оперативная работа с кадрами знакома автору не понаслышке. Накопленный практический опыт работы в сфере продаж в данной компании, возможность видеть финансовые результаты деятельности Отдела и компании в целом дали автору возможность реально выявить и позитивные моменты, и трезво оценить недоработки. Постоянно находясь на связи с Отделом Управления Персоналом, автор выстроила эффективную систему коммуникаций с отделом, регламентировала некоторые процедуры, ввела новые и опробовала их в практической деятельности.

     Предметом более детального исследования в рамках темы кадрового планирования стали найм и адаптация персонала Отдела Продаж.  Что касается кадровой работы компании в целом, данное исследование также рассматривает ситуацию, оценивает как позитивную и выстроенную, тем не менее конкретные рекомендации дает более детально в рамках своего подразделения. Руководитель ОП видит в буквальном смысле прямую связь между  качеством и количеством привлеченного персонала и текущими финансовыми результатами в своем филиале. Руководитель имеет полномочия также по усовершенствованию текущих процедур оценки и адаптации нового персонала, может вносить практические изменения, согласовывая со связанными службами.  

     Методология проведения исследования достаточно проста.

 Автором был  взят за основу личный опыт  сотрудничества с компанией –  сначала в качестве агента  по продажам, «боевого полевого  звена», потом в качестве супервайзера, потом заместителя Руководителя  Отдела продаж, и наконец Руководителя ОП. Все приемы и методы работы с персоналом разного уровня автор в первую очередь имела возможность испытать на себе лично. Многие вопросы и рекомендации сформировались уже на этом уровне.

Далее, по мере освоения профессии, карьерного роста, задачи автора постепенно смещались в противоположную сторону – уже ей приходилось принимать решения по вверенному персоналу, обучать стажеров, проводить контрольные мероприятия, аттестовать, направлять, и в целом выполнять любые необходимые действия для того чтобы подчиненные давали плановые результаты. Управленческий уровень дал возможность видеть ситуацию в целом, комплексно, и также сформировать представление о том, как более эффективно работать с кадрами. Опыт работы в Отделе продаж, приобретенный в нижегородском филиале компании, позволил автору сформулировать основные рекомендации по адаптации персонала и внедрить их в практику своего подразделения.

     Наконец, зарекомендовав себя в компании хорошими результатами, автор данной работы была направлена в Петербург в составе управленческой команды для освоения нового для компании региона. Особенности рынка рабочей силы, особенности менталитета другого региона также были учтены автором исследования при разработке рекомендаций по адаптации персонала, введены в практику.  

     Данная  работа содержит три  главы, в которых  рассмотрены теоретическая  часть, связанная  с наработанным мировым  опытом в области  кадрового планирования, исследована ситуация с наймом и адаптацией персонала в компании «ЗАО Компания ЭР-Телеком холдинг», и конкретные практические рекомендации по адаптации персонала, имеющие результат. 

     Первая  глава подробно рассматривает Сущность и экономическое содержание кадрового планирования. Зачем нужно кадровое планирование, какие вопросы решает компания с помощью кадрового планирования, и что ей это дает.

Подробно рассмотрены  Этапы кадрового планирования,

 Первый  этап - анализ стратегического плана организации. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов. Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами.

 Далее подробно рассмотрены методы качественного  и количественного прогнозирования  персонала.

 В целом с производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

 Критерии  и основные методы отбора персонала, рассмотренные в теоретическом обзоре, включают анализ внешних и внутренних источников привлечения рабочей силы, анализ критериев отбора кандидатов, методология отбора. В теоретической части подробно рассмотрены аттестационный метод и игротехнический метод. Именно аттестационный метод будет выбран автором и включен в процесс адаптации персонала на исследуемом предприятии.

Перед принятием окончательного решения по кадрам, проводится предварительный отбор, этот процесс достаточно подробно регламентирован и в текущей практике предприятий, и в специальной литературе, для нас это интересно постольку поскольку процедура является Неминуемой. Финальные собеседования и анкетирование являются распространенной практикой, и отличаются на разных предприятиях пожалуй только специфическими вопросами, связанными с профилем конкретного предприятия.

  Некоторые компании для проверки искренности ответов используют специальный прибор, так называемый полиграф, основанный на одновременной регистрации нескольких (от 4 до 16) физиологических процессов, связанных с возникновением эмоций: дыхания, кровяного давления, кожно-гальванической реакции, биотоков (мозга, сердца, скелетной и гладкой мускулатуры и тому подобного). Прибор позволяет отслеживать малейшие изменения психофизиологического состояния человека, и на основании этих данных оператор полиграфа делает выводы о характере и склонностях проверяемого, а также о соответствии или несоответствии действительности изложенных им сведений.

Устанавливаемые работодателем требования к персоналу, как правило, определяются особенностями социальной группы, из которой отбирается персонал, социально-экономическими условиями жизни, требованиями бизнеса и конкретной профессии.  

  Нежелательными  факторами - "факторами риска"  могут являться:

• связь с преступными группировками,
• совершение в прошлом уголовно-наказуемых действий,
• склонность к алкоголизму, наркомании,
• наличие психических и других заболеваний

По данным компании «Омега Консалтинг», специализирующейся на подготовке операторов полиграфа  и производстве оборудования, в 2001-2002 годах в России проверку на полиграфе прошли 36 тыс. работников коммерческих компаний (из них более 70% составляют организации Москвы). Применение полиграфа снижало материальные потери на этих предприятиях на 24,3%-47,9%. Российские компании, активно тестирующие кандидатов на полиграфе при скрининге (отборе кандидатов при приеме на работу, от англ. screen – просеивать), уже могут поделиться и статистикой отсева: 10-15% кандидатов на офисные и руководящие должности, 25-30% – на вакансии продавцов, курьеров, складских работников. Еще около 15% отказываются от прохождения проверки и, следовательно, отсеиваются. В числе российских компаний, использующих полиграф, обычно называют «Евросеть», CBOSS   и некоторые другие.

На многих предприятиях существует служба безопасности, в функции которой входит проверка кандидата на финансовую состоятельность, - наличие кредитов, добросовестность заемщика, бремя обязательств.

Собрав всю  необходимую информацию о кандидате, Отдел персонала вкупе с руководством принимает решение о найме.

 И наконец  завершает теоретическую часть  исследования информация о принятой в настоящее время практике многих компаний системе адаптации персонала. Зачем нужна адаптация, цели и  задачи, разновидности и выгоды –  описаны подробно, так как этот предмет детального интереса автора данной работы.

Глава вторая данного исследования рассматривает систему найма и профессиональной адаптации в компании «ЭР-Телеком Холдинг». Изучив наработанный опыт, описанный в теоретической части, автор провела исследование в рамках компании, проводила встречи с Руководителями Управления Персоналом, и выяснила, как поставлен процесс кадрового планирования в компании, что использует компания в кадровой работе, а что нет.

      В компании применяются следующие  методы количественного и качественного прогнозирования персонала. В ЗАО «Компания ЭР-Телеком Холдинг» существует ряд нормативных документов, регламентирующих количественный и качественный состав персонала. Количество сотрудников рассчитывается исходя из нормативов по каждому виду работ. Нормативы утверждены Корпоративным Центром и содержат данные для расчетов. Ежегодно в Компании утверждается общий бюджет и Производственная программа, на основании которой формируется Бюджетное задание для филиалов. Бюджетное задание содержит данные о количестве активных абонентов (Активный абонент – абонент, пользующийся хотя бы одной Услугой Компании), о сумме выручки, которую должен приносить филиал и о количестве Монтированной емкости (МЕ) – количестве квартир, где обеспечена техническая возможность подключения Услуг.

 Далее на основании  Бюджетного задания формируется  Годовой бюджет каждого филиала, где подробно расписываются затраты  по статьям и выручка. 

 Количественное  прогнозирование  персонала

 Сформированный  бюджет содержит Форму 11 – штатное расписание. Штатное расписание содержит количество штатных сотрудников по каждой позиции. Это количество и определяется на основании Положения. 

 Качественный  найм персонала.

 По каждой позиции в Компании существуют документы, определяющие качества, которыми должен обладать кандидат. Такими документами являются: Типовая должностная инструкция для выбранной позиции, Требования к должности. Некоторые правила работы прописаны в Конституции Компании.

 Компания  постоянно изучает  и проводит оценку рынка труда в регионах текущего и планируемого присутствия

 Регионы текущего присутствия: оценка рынка труда производится ежемесячно: фиксируются изменения предлагаемых позиций среди компаний в телекоммуникационной и смежных отраслях. Оценивается предлагаемый уровень заработной платы и условия труда.  Сотрудники Отдела Управления Персоналом проходят телефонные собеседования, представляясь соискателями. Затем составляется примерный портрет сотрудника в зависимости от типа работ, который востребован на рынке труда.  Проводится мониторинг открывающихся вакансий также с целью привлечения сотрудников: если освобождается позиция топ-менеджера, то с уволенным связываются сотрудники Отдела Персонала.

 Регионы планируемого присутствия: первые исследования проводит удаленно  Корпоративный Центр, используя Интернет-источники и телефонные интервью.  По результатам удаленного исследования, которое также охватывает такие показатели как: уровень предлагаемой заработной платы, уровень требуемых компетенций; а также на основе анализа резюме соискателей ( где определяется уровень зарплатных ожиданий в регионе, требования, которые предъявляют сотрудники к работодателям), составляется портрет потенциального соискателя, формируется фонд оплаты труда . Когда в новом филиале появляется Отдел Управления Персоналом, Руководитель отдела начинает исследование «в полях».  По первым собеседованиям определяется уровень персонала. С учетом результатов проводится корректировка объявлений о найме, размещенных в выбранных источниках.  На первых этапах (в период активного найма) мониторинг рынка труда проводится еженедельно с составлением отчетов. После того, как большая часть сотрудников набрана, частота проведения снижается до одного раза в месяц.

      ЗАО «Компания ЭР-Телеком Холдинг» использует как активные каналы найма (вербовка сотрудников на ярмарках вакансий, в университетах, в других компаниях, промо-мероприятия по привлечению персонала), так и пассивные (размещение в газетах, в интернет-источниках, на телевидении). Эффективность каналов найма оценивается по количеству обращений от соискателей – во время беседы Диспетчер Отдела Управления Персоналом уточняет, откуда кандидат получил информацию о вакансии.

 При планировании каналов продвижения и найма  Отдел Управления Персоналом опирается  на бюджет своего отдела. Бюджет ежемесячно согласовывается с Корпоративным Центром. Руководитель Отдела Управления Персоналом выбирает оптимальную комбинацию эффективности и стоимости каналов продвижения.