Найм и адаптация персонала на примере ЗАО компании ЭР-Телеком холдинг

Когда организован  процесс притока новых кадров, ОУП проводят этапы отбора претендентов, методы отбора проверенные,  стандартные, это отборочные беседы, анкетирование, интервью, собеседования, как правило, слабоформализованные. В некоторых случаях (если речь идет о таких позициях, как Директор Филиала, Коммерческий Директор, Технический директор) требуется дополнительное согласовании кандидата с Корпоративным Центром. Тогда проводится дополнительное собеседование.

 Решение озвучивается кандидату на следующий день после  собеседования через сотрудника Отдела Управления Персоналом.

 Во второй главе рассматривается подробно проект Школа Лидерства, который запущен в компании в рамках программы по развитию и удержанию персонала.

 Подготовка  лидеров проходит в три этапа: Ученик — Стажер — Практик.

 Ученик — на данном этапе сотрудники получают необходимые базовые знания. Формат подготовки похож на школьный — работа с готовой информацией, занятия лекционного формата.

 Стажер — на этом этапе участник проекта пробует применять полученные знания на практике. Стажеры получают темы проектов, которые они разрабатывают в процессе подготовки, используя полученные знания и опыт кураторов.

 Практик — данный этап предполагает практическое применение новых знаний, умений, навыков, полученные на первых двух этапах, которое приводит в итоге к новым сверхрезультатам! Данный этап подготовки сопровождают кураторы — действующие руководители Компании.  

      Кроме того, для удержания и развития сотрудников существует процесс адаптации, в котором прописаны встречи с давно работающими сотрудниками, четко прописываются планы работ на 3 месяца, и график адаптации на 12 дней.

Корпоративное обучение внутри филиала

 В Компании ежемесячно проводится анкетирование сотрудников, направленное на выявление потребности  в обучении. На основании полученный данных составляется план по обучению. Обучение проводит Корпоративный тренер. При необходимости проведения программы, которая не разработана внешним тренером, Отдел Управления Персоналом согласовывает с Корпоративным Центром привлечение внешнего специалиста.  

 Компания развивается очень динамично, развивает активную региональную экспансию, поэтому ей нужен постоянный приток рабочей силы. Процесс этот непростой, поэтому нередко приходится решать проблемы с недостатком кадров. Для этого в компании существуют свои методы формирования кадрового резерва, которые дают возможность быстро корректировать ситуацию. Подробно описан пример расчета полевого персонала и способ пополнения с внешнего рынка. Хорошей практикой в компании является процесс пополнения кадрового резерва из внутренних источников. Здесь уместно привести Карту Тестирования в Корпоративном Университете. Проверка личных и профессиональных качеств.

1. Рис. Карта тестирования.

 Есть идеальный  портрет, есть минимальный набор, и  есть конкретный человек. Выявленные «отклонения» - это и есть потенциал для роста и развития сотрудника. 

 В главе 2 также  дана оценка эффективности системы  поиска и отбора персонала. Автор  приводит результаты экспертных оценок по целому ряду показателей, оценки систематизированы  и приведены в табличной форме.

Наряду с позитивными  оценками и достижениями в кадровом планировании в целом выявлены и  упущения и недоработки.

- Не во всех  Отделах есть графики адаптации  сотрудников. Не во всех Отделах  графики стажировки соблюдаются.  Не все руководители понимают важность соблюдения этапов найма, не все уделяют должное внимание программам адаптации сотрудников.

На основании  полученных результатов можно сделать  следующие выводы о системе поиска и подбора персонала:

В целом есть системность в работе. По таким критериям, как своевременность найма претензий нет. Это значит, что анализ и прогнозирование найма в организации ведется на хорошем уровне. Это экономит рабочее время сотрудников и облегчает процесс адаптации в случае принятия положительного решения о найме. Однако адаптация не везде проходит корректно. Возможно, менеджер по найму не владеет на 100% всеми необходимыми знаниями в каждой конкретной области – кандидат удовлетворяет первичным требованиям, а руководитель видит больше нюансов. Большой недочет – незнание соискателем после беседы с сотрудников Отдела Управления Персоналом Принципов деятельности Компании.

Это значит, что  несмотря на прочно завоеванные рыночные позиции, у компании есть резерв для  более эффективного кадрового менеджмента.

На основе проанализированной ситуации и на основе личного опыта работы в компании автор работы выработала рекомендации по улучшению системы адаптации персонала, которые и изложила в главе 3. 

     Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы найма и профессиональной адаптации работников 

В главе автор  подробно описывает свои рекомендации по системе адаптации персонала

     Для того, чтобы сделать процесс подбора  кандидатов менее затратным, автор предлагает организовать небольшой assessment – центр. Это позволит проводить оценку сразу многих кандидатов. Автор предлагает свой сценарий assessment. На основании результатов Ассесмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании

     Важно «продать» кандидату компанию. Менеджер по  найму персонала должен делать краткую презентацию Компании, рассказывать о Миссии, Видении, говорить о Принципах деятельности, о корпоративной культуре. Сейчас прошли те времена, когда только работодатель принимал решение. На рынке квалифицированных кадров давно дефицит. Кандидаты, даже с невысокой квалификацией, так же выбирают Компании, в которых хотят работать, как и руководители выбирают, каких сотрудников они хотят иметь.  Менеджер по найму должен грамотно выявить мотив и провести презентацию компании исходя из мотива кандидата. Тогда желание работать будет усилено.

       Аттестация сотрудников во время испытательного срока.

На данный момент программа адаптации в ЭР-Телеком, безусловно, составлена с учетом основных моментов, с которыми необходимо ознакомиться новому сотруднику. Но в этой программе во многих подразделениях отсутствует такой важный этап, как аттестация стажера в период испытательного срока и по окончании адаптации.  Между тем аттестация стажеров сократить сроки стажировки и гораздо раньше вывести сотрудника на финансовые результаты

     Программы адаптации могут реализовываться  с помощью различных инструментов: Например, важным звеном системы адаптации могут быть наставники, управляющие развитием стажеров. 

     Основные  результаты работы следующие: 

На основании  практического опыта в одной  из ведущих телекоммуникационных компаний ЗАО «Компания ЭР-Телеком Холдинг» в должности Руководителя Отдела Продаж, на основании проведенного исследования системы найма и профессиональной адаптации персонала автор работы выявила ряд узких мест и возможностей для совершенствования кадрового планирования. Автор разработала и внедрила на практике ряд рекомендаций по совершенствованию системы адаптации персонала. В частности, ввела в своем подразделении аттестацию стажеров в период прохождения испытательного срока и по окончании испытательного срока.

Такая аттестация стала привычным элементом прохождения  стажировки в отделе продаж компании. Это дало возможность новым сотрудникам гораздо быстрее осваивать профессиональные навыки и получать финансовый результат. Аттестация заставляет стажера ответственно относиться к процессу обучения, позволяет раньше выявить сильные и слабые стороны новичка, включить лучшие качества и выявить потенциал для последующего развития. Кроме того, аттестация является дополнительной мотивацией к освоению стажером корпоративной культуры, принятию миссии и – при публичном поощрении достойного новичка – построению личного бренда нового сотрудника в компании. Сокращение испытательного срока - а это результат введения аттестации – это еще одна возможность сократить издержки на адаптацию персонала и принести дополнительную прибыль компании.

Основным результатом  работы можно считать сокращение временных затрат на адаптацию персонала, повышение качества привлекаемой рабочей силы, достижение корпоративных и личных финансовых целей, и, в конечном итоге, выполнение корпоративных целей по захвату рыночных позиций.