Найм персонала

Специалисты по персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуют разделы «Вакансии», «Карьера», «Работа в компании» приводят следующую статистику:

                       раздел «Вакансии» является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителей заходят в этот раздел;

                       ежедневно компании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяца может быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;

                       до 20% персонала подбирается через корпоративный сайт.

Кроме статистики можно привести еще следующие аргументы:

1. Сайт содержит тематический контент, вакансия – тоже контент, который сканируется поисковыми системами. Это создает предпосылки для поиска компании и ее вакансий специалистами, которые вводят специфические запросы в поисковых системах. Вероятность того, что компанию и ее вакансии найдут нужные специалисты возрастает.

2. Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах «стратегическая» (проектируется) или «мониторинговая» (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.

3. Раздел «Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

4. Стратегический подход к подбору персонала на основе формирования внешнего кадрового резерва позволит создать задел специалистов по всем ключевым рабочим местам, который станет основой функциональной устойчивости бизнеса компании.

5. Использование сайта компании как инструмента поиска персонала может позволить автоматизировать сам процесс подбора персонала, обеспечить автоматическое, структурированное наполнение базы потенциальных работников, обмен информацией с кандидатами.

Самопроявившиеся кандидаты

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов.

Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

Оба эти метода являются очень результативными для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, качество предварительного отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправится в институт или на ярмарку вакансий искать генерального директора или главного бухгалтера.

Агентства по поиску руководителей

Особой разновидностью деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на должности руководителей или ключевых специалистов, играющих особую роль в организации. От успеха людей, занимающих подобные должности, в огромной мере зависит успех всей организации, и цена ошибки при их подборе необычайно велика для любой компании. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей (executive search firms). Их работа во многом отличается от деятельности агентств, занятых подбором сотрудников на «стандартные должности».

Во-первых, кандидаты на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими для конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Просто «хороший» менеджер может оказаться не способным на решение специфических задач, стоящих перед конкретной организацией. Из этого фундаментального положения следуют по крайней мере две особенности деятельности компаний по подбору руководителей: необходимость тщательного изучения компании-заказчика консультантами по подбору и детального определения требования к кандидату, а также организации специального поиска кандидата. Одной базой данных, какой бы богатой она ни была, в данном случае обойтись, как правило, невозможно. Обе эти особенности обусловливают значительные затраты времени консультантов как на этапе определения спецификаций проекта, так и на стадии подбора.

Во-вторых, подбор руководителей и ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем место нахождения офиса компании-заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенций организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе.

Конкуренты

Переманивание хороших специалистов у конкурентов.

Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц.

Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом. Хедхантинговые агентства специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые в данный момент не помышляют о смене места работы. Действия самих хедхантеров также нельзя подвести ни под «промышленный шпионаж», ни под Закон «О неразглашении коммерческой информации».

Ряд исследований, проведенных отечественными учеными-экономистами, показал, что часто сотрудники, с таким трудом переманенные от конкурентов, на новом месте из «звезд» превращаются в «кометы» и начинают «светить» не так ярко, производительность самого нового работника снижается, эффективность всей группы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимость компании тоже начинает снижаться. Поэтому данная деятельность, не смотря на очевидные преимущества, имеет ряд вышеуказанных недостатков, из анализа которых следует, что параллельно с практикой переманивания выдающихся специалистов из других компаний руководству следует сосредоточиться на воспитании собственных «звезд».

У источников найма персонала, как у внутренних,  так и у внешних, есть свои преимущества и недостатки

У внутренних источников привлечения персонала можно выделить следующие преимущества:

- появление шансов для служебного роста;

- низкие затраты на привлечение кадров;

- претендентов на должность хорошо знают в организации;

- претендент на должность знает данную организацию;

- сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;

- освобождение должности для роста молодых кадров;

- быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации;

- прозрачность кадровой политики;

- высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

- возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

- появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

- рост производительности труда;

- решается проблема занятости собственных кадров;

- повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом.

К недостаткам относится:

- ограничение возможности для выбора кадров;

- возможны напряженность или соперничество в коллективе;

- появление панибратства при решении деловых вопросов;

- нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации;

       - снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя;

- количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

- удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

К преимуществам внешних источников найма персонала относят:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития организации;

- новый человек, как правило, легко добивается признания;

- прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

- меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатками внешних источников является:

- более высокие затраты на привлечение кадров;

- высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров;

- ухудшается климат в организации среди давно работающих;

- высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

- плохое знание организации, длительный период адаптации.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США следующие: самым распространенным источником являются рекомендации друзей и родственников, далее это рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала, также одним из распространенных источников являются объявления и  реклама,  меньше всего распространены другие различные источники внутри компании, инициативные письма-обращения о приеме и  инициативные звонки по телефону в компании.

В нашей стране наибольшее распространение получили следу­ющие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведе­ния; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объ­явления по радио и телевидению; профсоюзы [7].

1.2. Выбор источника найма персона  и затраты на привлечение персонала

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Также установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе. Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились, либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне.

А вот выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту. Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыками и определенный опыт, который не очень зависит от специфики бизнеса. А вот основные кадры - продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы. Между тем, многие направления бизнеса только начинают формироваться на нашем национальном рыночном пространстве, поэтому некоторых высококвалифицированных специалистов еще нет, например, мерчендайзеров. В таком случае компании предпочитают растить собственные кадры.