в) Как мы собираемся сделать
это? Руководители должны решать как
в общих чертах, так и конкретно,
что надо делать для достижения поставленных
целей.
Таким образом, планирование
- это один из способов, с помощью
которого руководство обеспечивает
единое направление усилий всех членов
организации к достижению её общих
целей. (Следует отметить, что это
определение планирования дано с
точки зрения функций управления.
Есть другие более общие определения
планирования).
Планирование в организации
не представляет собой одноразового
события. Во-первых, решив задачу
данного этапа, которой соответствовал
данный план, организация переходит
к следующему этапу и планирование
продолжается. Вторая причина, по
которой планирование должно
осуществляться непрерывно, - это
постоянная неопределенность будущего.
В силу изменений в окружающей
среде или ошибок в суждениях,
события могут развиваться не
так, как это предвидело руководство
при выработке планов. Поэтому
планы должны пересматриваться,
чтобы они согласовывались с
реальностью.
Организация как функция
Организовать - значить создать
некую структуру, чтобы предприятие
могло выполнить свои планы и
тем самым достигать своей
цели. На любом предприятии работу
выполняют люди, важным аспектом функции
организации является определение,
кто именно должен выполнять каждое
конкретное задание из большого количества
таких заданий, существующих в рамках
организации, включая работу по управлению.
Руководитель подбирает людей для
конкретной работы, делегируя отдельным
работником задания и полномочия
или права использовать ресурсы
организации. Эти субъекты делегирования
принимают на себя ответственность
за успешное выполнение своих обязанностей.
Поступая таким образом, они соглашаются
считать себя подчиненными по отношению
к руководителю. Делегирование - это
средство, с помощью которого руководство
осуществляет выполнение работы с помощью
других лиц. Концепция внесения систематического
начала в организацию работы и
деятельности людей может быть расширена
до создания структуры организации
в целом.
Мотивация
Руководитель должен всегда
помнить, что даже прекрасно составленные
планы и самая совершенная
структура организации не имеют
никакого смысла, если кто-то не выполняет
фактическую работу организации. Задача
функции мотивации заключается
в том, чтобы члены организации
выполняли работу в соответствии
с порученными им обязанностями
и в соответствии с планом.
Руководители всегда
осуществляли функцию мотивации
своих работников, осознавали они
это сами или нет. В древние
времена служили для этого
хлыст и угрозы, а для немногочисленных
избранных - награды. С конца
ХVIII и по ХХ век было широко
распространено убеждение, что
люди всегда будут работать
больше, если у них имеется
возможность заработать больше.
Считалось, таким образом, что
мотивирование - это простой процесс,
сводящийся к предложению соответствующих
денежных вознаграждений в обмен
за прилагаемые усилия. На этом
основывался подход к мотивации
школы научного управления.
Исследования в области
поведенческих наук показали
недостаточность чисто экономического
подхода. Руководители узнали, что
мотивация, т.е. создание внутреннего
побуждения к действиям, является
результатом сложной совокупности
потребностей, которые постоянно
меняются. Установлено, что для
того, чтобы мотивировать своих
работников эффективно, руководителю
следует определить, каковы же
на самом деле потребности,
и обеспечить условия для работников,
удовлетворить эти потребности
через хорошую работу.
Контроль
Контроль - это процесс
обеспечения того, что организация
действительно достигает своих
целей. В схеме функций управления,
из блока контроля стрелка возвращает
процесс управления к планированию,
обеспечивая обратную связь. Существуют
три аспекта управленческого
контроля.
УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ
- это точное определение целей,
которые должны быть достигнуты
в обозначенный отрезок времени.
Оно основывается на планах, разработанных
в процессе планирования. Второй
аспект - это ИЗМЕРЕНИЕ того, что
было в действительности достигнуто
за определенный период времени,
и сравнение достигнутого с
ожидаемыми результатами. Если обе
эти фазы выполнены правильно,
то руководство организации может
достаточно точно сформулировать
(описать) проблему. Это, в свою
очередь, необходимо для успешного
осуществления третьей фазы - стадии,
на которой предпринимаются действия,
для коррекции отклонений от
первоначального плана. Одно из
возможных действий - пересмотр целей,
для того, чтобы они стали более
реалистичными и соответствовали
новой ситуации.
Связующие процессы
Четыре функции управления
- планирование, организация, мотивация
и контроль - имеют две общие
характеристики. Все они требуют
принятия решений, и для всех необходима
коммуникация, обмен информацией, чтобы
получить информацию для принятия правильного
решения и сделать это решение
понятным для других членов организации.
Из-за того, что эти две характеристики
связывают все четыре управленческие
функции, обеспечивая их взаимозависимость,
коммуникации и принятие решений
часто называют связующими процессами.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа
- это, в основном, работа интеллектуальная.
Она напоминает попытку сложить
мозаичный узор из отдельных кусочков.
При этом руководителям приходится
перебирать многочисленные комбинации
возможных действий для того, чтобы
найти правильное действие для данной
ситуации в данное время и в
данном месте. Выбор одной из альтернатив
- это решение. Следовательно, принятие
решения - это выбор того, как и
что, планировать, организовать, мотивировать
и контролировать. В самых общих
чертах именно это составляет основное
содержание деятельности руководителя.
Наличие точной информации
является основным требованием
для принятия эффективного объективного
решения или даже для понимания
истинных масштабов проблемы
является. Единственным способом
получения такой информации является
коммуникация.
Коммуникация
Коммуникация - это процесс
обмена информацией, её смысловым значением
между двумя и более людьми.
Информация в процессе
коммуникации передается не только
для того, чтобы могли приниматься
разумные решения, но также
и для того, чтобы они могли
выполняться. Например, до тех
пор пока работники не понимают,
какое вознаграждение им может
предложить организация за хорошо
выполненную работу, они не могут
быть достаточно мотивированы
и хорошо работать на неё.
Коммуникация также важна и
в функции контроля. Руководители
нуждаются в информации относительно
того, что было выполнено для
правильной оценки достижения
целей организации.
Основная цель коммуникационного
процесса - обеспечение понимания
информации, являющейся предметом
обмена, т.е. сообщения. Однако
сам факт обмена информацией
не гарантирует эффективности
общения участвующих в обмене
людей. Чтобы лучше понимать
процесс обмена информацией и
условия его эффективности, необходимо
рассмотреть основные стадии
процесса, в котором участвуют
двое или большее число людей.
В процессе обмена
информацией можно выделить четыре
базовых элемента.
1. Отправитель - лицо, генерирующее
идеи или собирающее информацию
и передающее её.
2. Сообщение - собственно
информация, закодированная с помощью
символов.
3. Канал - средства передачи
информации.
4. Получатель - лицо, которому
предназначается информация и
которое интерпретирует её.
При обмене информацией
отправитель и получатель проходят
несколько взаимосвязанных этапов.
Задача этих этапов - составить
сообщение и использовать канал
для его передачи таким образом,
чтобы обе стороны поняли исходящую
идею (информацию). Это трудно, так
как каждый этап является одновременно
точкой, в которой смысл информации
может быть искажен или полностью
утрачен. Обычно выделяют четыре
взаимосвязанных этапа коммуникации:
1. Зарождение идеи (сбор
информации).
2. Кодирование и выбор
каналов.
3. Передача.
4. Декодирование.
Хотя весь процесс коммуникации
может занять несколько секунд, во
время прохождения отдельных
этапов могут возникать различные
проблемы, снижающие эффективность
коммуникации.
ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен
информацией начинается с формирования
идеи или отбора информации. Отправитель
решает, какую значимую идею или
сообщение следует сделать предметом
обмена. Без необходимой проработки
(обдумывания) этого этапа процесс
коммуникаций может не состояться.
Необходимо учитывать, что идея
ещё не трансформирована в
слова или не приобрела другой
такой формы, в которой она
послужит обмену информацией.
К примеру, руководитель, желающий
обменяться информацией об оценке
результатов работы, должен четко
понимать, что идея состоит в
том, чтобы сообщить подчиненным
конкретную информацию об их
сильных и слабых сторонах
и о том, как можно улучшить
результаты их работы. Идея не
может заключаться в чисто
эмоциональном одобрении или
критике поведения подчиненных.
Когда руководитель
собирается сообщить о предстоящих
изменениях рабочим, то процесс
коммуникации будет эффективным,
если передаваемая информация
будет содержать конкретные указания
- какие изменения нужны, почему
эти изменения нужны и каким
образом следует осуществить
эти изменения.
КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР
КАНАЛА. Прежде чем передать идею,
отправитель должен с помощью
символов закодировать её, использовав
для этого слова, интонацию
и жесты. Такое кодирование
превращает идею в сообщение.
Отправитель должен также выбрать
канал совместимый с типом
символов, используемых для кодирования.
К некоторым общеизвестным каналам
относятся передача речи и
письменных материалов, а также
электронные средства связи, включая
компьютерные сети.
Часто используются
несколько средств сообщения
- приказ на доске информации
может дополняться устными разъяснениями
руководителя.
ПЕРЕДАЧА. На третьем
этапе отправитель использует
каналы для доставки сообщения
(закодированной идеи) получателю. Здесь
осуществляется физическая передача
информации, которую часто ошибочно
считают коммуникацией.
ДЕКОДИРОВАНИЕ. После
передачи сообщения отправителем
получатель декодирует его. Декодирование
- это перевод символов отправителя
в мысли получателя. Если символы,
выбранные отправителем, имеют точно
такое же значение для получателя,
то он поймет идею отправителя.
Если реакции на идею не
требуется, процесс обмена информацией
на этом может закончиться.
3. Системные принципы в
управлении
Системный подход в управлении
основывается на том, что всякая организация
представляет собой систему, состоящую
из частей, каждая из которых обладает
своими собственными целями. Руководитель
должен исходить из того, что для
достижения общих целей организации
необходимо рассматривать её как
единую систему. При этом стремиться
выявить и оценить взаимодействие
всех её частей и объединить их на такой
основе, которая позволит организации
в целом эффективно достичь её целей. (Достижение
локальных целей повышения эффективности
отдельных подсистем организации не является
обязательным, то есть,эффективно работающая
организация - это не сумма её подразделений,
работающих на пределе своей экономической
эффективности.)
Ценность системного
подхода для управления предприятием
можно понять, рассмотрев два
аспекта работы руководителя. Во-первых,
он стремится добиться суммарной
эффективности работы всей организации
и не допустить, чтобы частные
интересы какого-либо одного элемента
организации повредили общему
успеху. Во-вторых, он должен добиваться
этого в условиях организационной
среды, которая всегда создает
противоречащие друг другу цели.
Для иллюстрации этого
положения рассмотрим с позиции
предприятия достаточно простое
решение по выбору номенклатуры
и объёма производства. Производственный
отдел предприятия стремится
иметь узкую номенклатуру изделий
и большой объём их производства,
чтобы сократить число дорогостоящих
переналадок станочного парка.
Такая политика должна вести
к накоплению больших запасов
готовой продукции малой номенклатуры.
Сотрудники отдела сбыта, наоборот
заинтересованы в максимальном
разнообразии номенклатуры складских
запасов, чтобы можно было гарантировать
быструю поставку любого изделия.
Бухгалтерия, зная, что большие
запасы замораживают деньги, стремится
уменьшить общий уровень запасов.
Продолжая так можно выяснить
интересы почти всех функциональных
подразделений организации по
отношению к этому достаточно
простому тактическому решению.
Очевидно, что все эти интересы
в большей или меньшей степени
противоречивы - высокий и низкий
уровень запасов, широкая и
узкая номенклатура изделий и
т.д.
Объективная необходимость
формирования системного подхода
к решению управленческих задач
можно показать на примере
стратегии развития вооружения
в США. До второй мировой
войны затраты на вооружение
были сравнительно невелики, возможностей
для выбора было мало, поэтому
фактически использовался принцип
"ничего, кроме самого лучшего".
С начала разработок в области
нового и особенно, атомного оружия
расходы на его создание многократно
возросли и этот подход стал
неприемлем. Его постепенно заменял
другой: "только то, что необходимо
и за минимальную стоимость".
Для реализации нового принципа
нужно было уметь находить, оценивать
и сравнивать возможные альтернативы
вооружения. Например, решить, что выгоднее
- создавать дальние бомбардировщики
или строить корабли-авианосцы.
Такие же неочевидные для выбора
решения стали появляться и
в бизнесе, промышленности, других
областях деятельности.