Недостатки классического подхода к проектам управленческого консалтинга

 
 

«Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие  разрешения, это своего рода трудности  по преодолению трудностей». 

«Проблема — понятие, характеризующее разницу между  действительным и желаемым состоянием объекта». 

«Проблема — теоретический  или практический вопрос, требующий  разрешения, исследования». 

«Проблема — это  ведущее противоречие цели и ситуации, определяющее движение или изменение  ситуации в направлении цели. 

Иначе говоря, проблема — это противоречие, требующее  первоочередного разрешения». 

«Наличие проблемы — критическое рассогласование  между желаемым положением и реальным». 

Попробуем на основе вышеизложенного дать общее определение  понятия «проблема». 

Проблема есть неудовлетворительное состояние системы (организации, предприятия, подразделения и т.п.), противоречие, требующее разрешения. 

В некоторых случаях  руководители организаций склонны  называть проблемами некие симптомы — признаки существования патологии, что в свою очередь и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей. 

Проблема — это  связь между двумя явлениями, содержащая противоречие и носящая  деструктивный характер по отношению  к целям организации. 

Опираясь на определение  понятия «стратегия» как модели достижения целей организации, дадим  определение понятия «стратегическая  проблема». 

Стратегическая проблема — это неудовлетворительное состояние  системы, вызванное противоречиями между целями организации как  системы и целями внешней среды (местного сообщества, конкурентов, потребителей, поставщиков, компаньонов, государства). 

Верным будет и  такое определение. 

Стратегическая проблема — это разрыв между существующей (не соответствующей цели) стратегией и стратегией, гипотетически соответствующей  целям организации, способной привести организацию к данным целям. 

Стратегические проблемы — корневые по значимости, так как  в большинстве случаев они  причины целого комплекса проблем  разного уровня. 

Представим проблемное поле организации в виде иерархической  структуры. 

Разработка стратегии, направленной на решение стратегических проблем, сама по себе не гарантирует  автоматическое решение всех тактических  проблем. Но в случае, если детализация  стратегии до политик, программ, проектов и т.д. будет подчиняться стратегии  и опираться на результаты структуризации проблемного поля, можно предположить, что большинство оперативных  проблем будут решены. 

Масштаб стратегической проблемы с течением времени может  существенно увеличиться. Это означает, что отклонение развития организации  будет настолько велико, что в  какой-то момент времени для разработки и реализации новой стратегии  нужно задействовать больше ресурсов по сравнению с тем, как если необходимые  изменения были внесены ранее. 

Выявление стратегических проблем — это один из этапов внутренней среды организации. Анализ внутренней и внешней среды предприятия  необходим для того, чтобы лицо, принимающее решение, имело по возможности  полный набор факторов, так или  иначе воздействующих на дальнешее  планирование деятельности предприятия. 

Разнообразие, привнесенное в организацию, увеличивает ее потенциал, но вместе с тем понижает стабильность и приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают  уродливую форму, то говорят о  патологии. Патологические изменения  возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы. 

Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно  воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена  как наличием у работников прошлого опыта и прочих социокультурных  факторов, так и физиологическими способностями каждого работника. 

Для того чтобы лечить, образно говоря, заболевание предприятия, необходимо выяснить источник возникновения  патологии и причины, которые  способствуют ее сохранению. Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее  количество патологических изменений  находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с  внешней средой. Что касается внутренних, то большая их часть сосредоточена  на линиях связей между работниками  предприятия. 

Наличие признаков  патологии на входе и выходе из организации обусловлено реакцией на внешнюю среду, которая может  быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Патология проявляется в формальном характере изменений в организации, наличии скрытых изменений при  отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации. 

Проблемы организации  проявляются в исполнении функций, реализации внутренних организационных  связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в  выработке решений и исполнении внутренних правил организации. 

Особенность проблемных изменений в организациях заключается  в том, что причина их возникновения  — деятельность человека, который  непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых  невозможно рассчитывать на «оздоровление  организации» и развитие. 

При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации  и возможных ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели — решению проблемы, поэтому в течение процесса сбора  информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что  позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск. 

Процесс описания проблемной ситуации состоит из таких:

фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная  информация о ситуации);

предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся  информации и осознание ее недостаточности);

информационный поиск (получение дополнительной информации приводит к ее разупорядочению);

полное описание проблемной ситуации (получение достаточной  и упорядоченной информации о  ситуации). 

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как  усвоение смысла и его воспроизведения. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка  и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым. 

При переформулировке следует учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить  вопрос: как еще можно составить  описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов  и установок? 

В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в  процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством  выявления новых отношений между  ними. Оперируя первым или вторым приемом, работники предприятия могут  находить новые элементы и структуры  проблемной ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Недостатки классического  подхода к проектам управленческого  консалтинга 

Наиболее широко известный и распространенный тип  проектов управленческого консалтинга - оптимизация бизнес-процессов. Классический проект по оптимизации бизнес-процессов  выглядит так: консультанты несколько  месяцев проводят интервью с операционными  руководителями, изучают документацию заказчика и составляют модель бизнес-процессов  «как есть». Затем еще несколько  месяцев разрабатывается модель процессов «как должно быть», регламентируется выполнение всех процессов. В результате заказчик получает объемный отчет о  выполненной работе со всеми результатами. После этого начинается внедрение  новых процессов, и по его окончании  проект считается завершенным.  

Что при этом получил  заказчик? С одной стороны - полную регламентацию процессов, удаление дублирования функций, материал для  процессноориентированных должностных  инструкций, сокращение сроков выполнения операций и прочие классические плоды  оптимизации бизнес-процессов.  

С другой стороны, проект длился полгода, а если компания достаточно крупная, то, возможно, и год. За это  время внешняя и внутренняя среда  бизнеса изменилась, компания выросла, появились новые продукты/услуги и направления. А, следовательно - изменились требования к операционным процессам, к организационной структуре, к  системе управления. 

При этом консультанты анализировали и оптимизировали старую модель процессов, ту, которая  функционировала в компании в  самом начале проекта. Тогда получается, что результат работы консультантов  устарел еще в ходе проекта, и  по его окончании работу, строго говоря, можно начинать заново. Очевидно, что при таком последовательном подходе к оптимизации бизнес-процессов  эффективность подобных консалтинговых проектов останется достаточно низкой, не всегда соответствующей их высокой  стоимости. 

Комплексная диагностика 

Каким образом можно  повысить эффективность управленческого  консалтинга? Логично предположить, что если сократить сроки проекта, его результаты смогут «успеть» за динамично развивающимся бизнесом и, более того, предвосхитить изменения, диктуемые бизнесу ситуацией  на рынке. При этом и расходы на услуги консультантов сократятся. 

Сроки выполнения работ  можно сократить двумя путями. Можно снизить качество работ, что  вряд ли устроит заказчика. Можно  ограничить функциональную область  проекта, но в этом случае есть реальная возможность «проглядеть» проблемы, находящиеся в других функциональных областях.  

Эффективнее всего  «узкие места» и потенциальные «точки роста» в структуре бизнеса компании выявляются с помощью специализированных комплексных методик диагностики. В основе таких методик лежат  различные виды анализа, которые  могут не только обнаружить функциональные проблемы отдельных областей, но и  проследить их влияние на всю структуру  бизнеса. 

При диагностике  различных функциональных областей деятельности предприятия применяются  различные методы анализа.  

Например, стратегический -  служит для диагностики качества стратегического планирования, финансовый и экономический - для аудита состояния  управления финансами и экономической  ситуации в компании. Таким образом, большая часть основных, функциональных областей работы может быть подвергнута  формализованному аудиту по специализированной методике на предмет выявления «узких мест» и потенциальных «точек роста».  

В нашей компании используются методики комплексной  сокращенной и полной экспресс - диагностики бизнеса. Одна из них  построение алгоритма и/или системной  карты проблем организации.  Основные компоненты - три вида анализа: управленческий (применяется для диагностики  эффективности текущей системы  управления в целом и системы  управления персоналом в частности; и её соответствия функциональной и  отраслевой принадлежности компании), а также уже упомянутые выше стратегический и при полной диагностике - финансово-экономический  анализ. Каждый из этих видов анализа  содержит комплекс формальных показателей, позволяющих оценить оптимальность  работы компании с точки зрения управления финансами, системы управления в  целом, стратегического планирования. Помимо этих важнейших областей, анализу  подвергаются другие направления деятельности компании.  

Вся работа компании рассматривается в разрезе функциональных областей: финансы, маркетинг и продажи, внутренние процессы (логистика, производство, клиентское обслуживание, ИТ и так  далее), персонал, система управления и так далее (данный перечень может  изменяться в зависимости от отраслевой принадлежности компании клиента).  

При сборе информации и ее последующем анализе в  каждой из вышеперечисленных областей используется комплекс различных показателей  и характеристик, дающих ответы на вопросы:

- какие элементы  данной области наиболее сильно  влияют на достижение поставленных  стратегических целей компании, оптимально ли работают данные  элементы;