Недостатки классического подхода к проектам управленческого консалтинга

- насколько структура  и функциональность данной области  отвечают масштабу и виду деятельности  компании;

- существуют ли  в данной области явные «перекосы»  при выполнении бизнес-процессов  (временные задержки, пересечения,  несоответствия функций и так  далее), и насколько критичны они  с точки зрения результатов  процессов. 

Здесь приведены  только самые общие, критичные вопросы. При диагностике каждой области, конечно, необходим ее глубокий анализ с использованием показателей, специфичных  для рассматриваемой области. Но это уже переход на уровень  расширенной или полной организационной  диагностики. 

Поскольку методика диагностики достаточно универсальна, она может применяться в компаниях  любой отраслевой принадлежности.  

Проведение такой  диагностики занимает, в зависимости  от масштаба бизнеса и количества интервью,  от трёх – пяти  дней,  до трёх  -  пяти недель. 

Результат диагностики - это формализованный набор проблем  по каждой из областей деятельности компании с пересекающимися связями в  различных областях. Такой результат  требует обработки и интерпретации, чтобы получить прозрачную структуру  проблем и связей между ними. Только тогда можно сделать выводы о  ключевых, узловых проблемах, требующих  решения, и на их основе разработать  план работ по проведению проектов, направленных на оптимизацию деятельности компании. 

Алгоритм и карта  проблем как инструмент интерпретации  результатов комплексной диагностики 

Методика интерпретации  результатов диагностики базируется на  методологии BSC - Balanced Score Card, или  ССП - сбалансированной системы показателей. Это разбиение бизнеса на функциональные области - проекции, расположение целей  внутри областей и изображение связей между целями внутри и между различными проекциями. Только в нашем случае внутри проекций располагаются не цели компании, а ее проблемы, относящиеся  к разным функциональным областям. Между проблемами, основываясь на результатах диагностики, отображаются взаимосвязи, причем связи могут  лежать как в одной области, так  и относиться к совершенно разным областям деятельности. В результате мы получаем визуальное отображение  всех проблем компании - карту проблем  или алгоритм появления проблем, где на фоне конкретных критериев  накладывается проекция реально  существующего положения дел  в организации. 

Очевидно, что такая  карта будет громоздкой и плохо  читаемой, если расположить на одном  листе все выявленные проблемы и  показать все связи. Поэтому в  нашей практике мы строим карты проблем  в различных разрезах, а алгоритм разбиваем на смысловые блоки. 

1. Общая карта  проблем, где показываются наиболее  крупные, общие области оптимизации.

2. Детальные карты  проблем. Такой вид карт применяется  для диагностики причин возникновения  какой-то одной или нескольких  важных, ключевых проблем в одной  функциональной области. В этом  случае ключевая проблема детализируется, и подробно описываются все  ее связи с другими областями.

3. Функциональные  карты проблем - карта для какой-либо  одной области для определения  четкого круга проблем в одной  области деятельности – например: персонал, стратегия, ИТ или финансы. 

Карта проблем, которая  построена для выявления корневых причин исследуемой проблемы Например: снижение доходности продаж из-за задержек поставок товара в торговую сеть. «Исходные проблемы» на рисунке будут выделены рамкой. Красным цветом на рисунке будет обозначен  основной «критический путь» причинных связей возникновения исследуемых проблем. Черным цветом - проблемы второго порядка, то есть причины возникновения проблем «критического пути». На стрелках коротко охарактеризованы связи между проблемами. Все проблемы дополнительно разделены на две вертикальные проекции - операционные проблемы бизнес-процессов и проблемы, относящиеся к системе управления по каждой функциональной области. 

Продолжая пример детальной  карты проблем (компания - розничная  торговая сеть). Карта строится  для  выявления корневых причин исследуемой  проблемы, а именно снижения доходности продаж из-за задержек поставок товара в сеть (на рисунке они будут  выделены рамкой «исходные проблемы»). Этот пример иллюстрирует применение неформальных методов в диагностике, учитывая роль человеческого фактора  в возникновении проблем, касающихся квалификации персонала, личных качеств, соблюдения норм управляемости при  разработке организационной структуры. В данном случае это вылилось в  неуправляемость процесса продаж из-за высокой загрузки коммерческого  директора. 

На основании набора подобных карт проблем разрабатываются  основные выводы по наиболее важным и  критичным областям деятельности компании, требующим оптимизации.  

 При этом важно  отметить, что критичность той  или иной проблемы зависит  от целей, поставленных руководством  компании перед будущей оптимизацией.  

Если речь идет о  достижении стратегических целей и  показателей деятельности компании, то в первую очередь будут отмечены проблемы, наличие которых снижает  эффективность деятельности и не позволяет достичь поставленных целей. 

Если же компания находится в стадии реструктуризации, то важнее окажутся проблемы из области  системы управления компанией, а  также, например, проблемы соответствия организационной структуры целям  реструктуризации и планам развития бизнеса. 

Таким образом, получаемые выводы по проблемам заранее ориентированы  не на всё поле проблем, выявленных при диагностике, а направлены на выделение наиболее важных задач, решение  которых повысит эффективность  бизнеса, позволит достичь поставленных целей, более результативно выполнить  протекающие в компании стратегические процессы. 

Комплексный план повышения  эффективности 

Каким образом применить  алгоритм, полученную карту проблем  и ее описание - выводы по ключевым областям оптимизации? Продолжая идею комплексности  проведенной диагностики, на основании  карты проблем или алгоритма, можно разработать комплексный  план повышения эффективности, а  проще говоря, план выполнения проектов и работ по решению выявленных ключевых проблем. 

Поскольку все выявленные проблемы, чаще всего, относятся к  различным, функциональным областям бизнеса, то и работы в комплексном плане  совершенно неоднородные, разные. В  плане присутствуют и работы по регламентации  бизнес-процессов, и ИТ-проекты по совершенствованию оборудования и/или  автоматизации процессов, и крупные  работы по постановке, например, системы  бюджетирования (в области управления финансами) или управления ассортиментом (в области закупок и продаж), и работы по совершенствованию системы  мотивации - абсолютно любые задачи из любой функциональной области. 

Все работы, относящиеся  к одной области, должны быть ранжированы  по степени важности и срочности  относительно поставленных целей оптимизации. Это помогает упорядочить и, возможно, сократить план как по количеству проектов, так и по срокам их реализации. 

Что касается средств  реализации всех мероприятий и проектов, то они также будут разными. Для  ряда задач, например для регламентации  какого-либо процесса или доработки  участка оргструктуры, решения каких-то локальных задач в отдельно взятой службе можно привлечь внутренних специалистов - это позволяет сэкономить средства и время, которое уходит на оформление отношений с внешними специалистами. 

Задача автоматизации  деятельности требует привлечь внешних  поставщиков ИТ-решений, которые  выполнят проект по внедрению выбранного программного обеспечения. 

Для решения задач  оптимизации систем управления - как  в области управления финансами, так и в области стратегического  планирования, а также в случае необходимости комплексной оптимизации  какого-либо крупного бизнес-процесса, например цепочки поставок, - могут  привлекаться сторонние консультанты, которые выполняют уже четко  очерченную задачу. При этом им не приходится выполнять этап разработки модели процессов  «как есть», поскольку в их распоряжение предоставляются результаты комплексной  диагностики по данной функциональной области. 

Таким образом, полученный план работ позволяет четко структурировать  все поле работ, разбить его на понятные, логически завершенные  проекты с измеримыми результатами, ресурсами и сроками выполнения. 

Сроки выполнения всех работ по описанной методике, от начала комплексной диагностики  до представления клиенту готового плана, измеряются несколькими неделями. А результат по объему  необходимой  для принятия решений  о необходимости  изменений, приближается к выполнению полномасштабного классического исследования и построению модели бизнес-процессов  «как есть». Теперь, остаётся  построить  модели бизнес-процессов «как должно быть» используя полученную информацию как ориентир для ранжирования важности выполнения предстоящих  работ.