В таком абстрактном виде составление  плана может показаться делом  простым. Однако опыт свидетельствует  об обратном. Разрабатывая план, переговорщик занят поиском все новой информации, он знакомится с большим количеством различных бумаг, поддерживает отношения с коллегами, которые связаны с переговорами, и т. д.

    Первый  этап составления плана состоит  в определении наиболее общих положений, главных идей позиции на предстоящих переговорах. Необходимо, прежде всего, определить область переговоров и выяснить свои интересы. Целесообразно набросать это на бумаге. Начинать лучше всего с ответов на вопросы, касающиеся другой стороны: чем она занимается, каково ее положение, где находится, что вы знаете о ее руководителях, чего она ожидает от переговоров и что необходимо узнать о ней дополнительно. Такой анализ позволяет активизировать мыслительный процесс, обстоятельно продумать основные идеи.

    Следующий этап — подготовка тезисов. В самой  общей форме определяется результат, который вы рассчитываете получить в итоге переговоров. Пример: «Компания  «Интеройл». Установить хорошие деловые  отношения, выяснить их возможности, установить оптимальную цену на поставляемую продукцию».

    Такие тезисы должны быть предельно простыми и краткими, не более 20 слов, с тем, чтобы в ходе переговоров они  всегда были в уме. Если не удается  ограничить тезис этим объемом, значит, необходим дополнительный анализ и конкретизация целей.

    Следующий этап — разработка плана ведения  переговоров и программного заявления  в начале переговоров. План должен быть предельно краток, с тем, чтобы  в ходе переговоров он всегда был  перед вами и мог быть охвачен  одним взглядом. В этих целях удобно использовать ключевые слова.

    В плане должны быть определены следующие  основные положения:

    а) общая платформа переговоров, определенная с учетом ваших потребностей и  желаний;

    б) основные цели;

    в) сильные и слабые стороны вашей  организации на данных переговорах;

    г) аналогичная оценка сильных и  слабых сторон платформы контрагента, а также позиции, которую он, вероятно, займет. К плану следует приложить  досье со всей необходимой для  переговоров информацией.

    Целесообразно определить вопросы, по которым возможно достижение согласия с самого начала, и те, в отношении которых ваши позиции расходятся. Это даст возможность установить имеющуюся общность интересов, что поможет облегчить преодоление расхождений.

2. Выбор стратегии деловых переговоров

    Стратегия сотрудничества

    Основным  видом стратегии является стратегия  сотрудничества, нацеленная на то, чтобы  путем взаимодействия получить оптимальные  для обеих сторон результаты. Не менее важно и то, что стратегия  сотрудничества дает участникам возможность  не только разделить имеющееся, но и существенно его увеличить. Только на взаимной основе могут строиться надежные деловые отношения, а достигнутые соглашения — последовательно проводиться в жизнь.

    Руководители  крупных корпораций не раз заявляли, что к партнеру следует относиться даже лучше, чем к себе. Президент корпорации «Юнайтед текнолоджи» К. Крапек говорит, что у его корпорации «есть золотое правило: к своему партнеру нужно относиться лучше, чем ты относишься к самому себе. И если этого правила придерживаются оба партнера, то лучшей основы для удачного сотрудничества не найти». Нельзя не обратить внимание на последнее положение. Действительно, высокий уровень внимания к интересам партнера возможен лишь на условиях взаимности.

    В качестве общего принципа все это правильно. Однако жизнь вносит в применение принципа существенное разнообразие. Поэтому важно разобраться с пониманием взаимной выгоды, взаимного выигрыша.

    Уважение  интересов другой стороны необходимо демонстрировать с самого начала. Если она убедится, что переговоры для нее не имеют перспективы, то она просто покинет их. Теряют обе стороны. При этом следует учитывать, что ваш выигрыш вовсе не означает проигрыш другой стороны. Следует добиваться своей основной цели и уступить партнеру то, что ей не противоречит.

    Опыт  свидетельствует, что нет необходимости  стремиться к полной победе. Можно  удовлетвориться частичным успехом  на данных переговорах и создать  благоприятные условия для последующих. Можно добиться решения вопроса, который для вас особенно остро  стоит в данное время, оставив менее острые вопросы для будущих переговоров. Поэтапное продвижение к цели не худшая стратегия. Более того, бывает ситуация, когда во имя будущего стоит согласиться с не очень выгодным вариантом, разумеется, если при этом не затрагиваются ваши коренные интересы.

    Партнерские отношения требуют умения смотреть в будущее, определять перспективу  взаимодействия. При разработке стратегии, нацеленной на достижение соглашения о партнерстве, необходимо тщательно  проанализировать его плюсы и минусы. При всех его положительных чертах оно может оказаться менее выгодным, чем серия отдельных краткосрочных сделок.

    Таким образом, отношения партнерства  могут дать обеим сторонам значительные преимущества. Вместе с тем, учитывая длительность и сложность отношений, требуется особое мастерство в переговорах, с тем, чтобы все многочисленные детали отвечали вашим интересам. Поэтому на такие переговоры стороны выставляют свои лучшие команды. В целом все требования относительно ведения переговоров сохраняют свое значение. Но каждый фактор вашего умения вести переговоры получает дополнительное значение, учитывая долгосрочность и важность соглашения.

    К числу особенностей партнерских  переговоров можно отнести следующее:

    а) предельная ограниченность возможности  применения трюков, хитростей;

    б) более высокий уровень открытости и порядочности;

    в) искренность стремления делать дело, добиваться взаимно выгодных результатов;

    г) более высокий уровень переговорщиков.

    Стратегия борьбы

    Элементы  борьбы присущи любой стратегии. В данном случае имеется в виду стратегия, которая целиком сосредоточена на борьбе как средстве достижения цели. В таких переговорах ставка делается на полную победу над другой стороной. О том, что это не лучшая стратегия, свидетельствует все предыдущее изложение, не говоря уже об опыте деловых переговоров. Тем не менее, есть смысл подчеркнуть отрицательные моменты такого рода стратегии.

    Она несовместима с основными принципами переговоров, с самого начала устраняет  возможность добросовестного взаимодействия сторон; лишает возможности развития взаимно выгодных отношений в будущем; провоцирует другую сторону не только к сопротивлению, но и к ответному нападению, в результате чего зачинщик может в конечном счете проиграть; навязав другой стороне соглашение, едва ли можно рассчитывать, что она станет его добросовестно выполнять. Все это настолько существенно, что опытные переговорщики даже при самом благоприятном для них соотношении сил предпочитают избегать ее.

    Тем не менее, с подобной стратегией приходится сталкиваться. Она, например, используется в случаях, когда речь идет об отдельной сделке и стороны не заинтересованы в дальнейших отношениях. Другой случай - одна из сторон занимает абсолютно доминирующую позицию и не очень заинтересована в достижении соглашения с данным партнером. Например, крупная корпорация, имеющая широкую возможность приобрести тот же товар у конкурирующих поставщиков. В таких случаях речь вообще идет о заключении сделки в соответствии с предъявленным ультиматумом.

    Стратегия борьбы основана на доминировании. Она исходит из того, что цель переговоров — победа, а главный инструмент достижения цели — сила. Все это определяет характер тактических приемов и поведение переговорщика. Он целиком сосредоточен на скорейшем решении вопросов существа и не придает значения тому, как его действия воспринимаются другими. Своей тактикой и поведением он добивается упрочения позиции силы. В этих целях используются разнообразные приемы, характеризующиеся следующим:

    • постоянным стремлением к победе в каждом вопросе и на каждом этапе переговоров;

    • использованием силовых приемов, например навязыванием высоких темпов переговоров  и подлежащих обсуждению вопросов и  вместе с тем неготовностью к  уступкам.

    Для противостояния подобным действиям  целесообразно иметь в виду ряд положений. В таких случаях утрачивает свое значение начальная фаза переговоров; нет возможности создать благоприятную атмосферу, согласовать план работы, выяснить взаимные интересы.

    Главное состоит, пожалуй, в том, чтобы с  самого начала воспрепятствовать развитию борьбы. В этих целях можно использовать такие методы:

    а) отвергнуть задаваемые при открытии вопросы;

    б) постараться поддержать первый период, когда налаживается общение;

    в) не отвечать на вопросы, имеющие целью  понять ваши возможности;

    г) не допустить утверждения лидирующей роли другой стороны, прежде всего в  начальный период.

    Нельзя  поддаваться давлению. Информация предоставляется  лишь взамен сравнимых по значению сведений, всякая даже минимальная  уступка должна компенсироваться сравнительно равноценной. В случае вспышки гнева лучшее средство перерыв. Даже если эта вспышка вызвана искусственно, она препятствует восприятию сказанного другой стороной.

    При всех условиях необходимо сохранять  спокойствие. Это дает возможность  более трезво оценивать ситуацию и, кроме того, охлаждает пыл другой стороны, препятствует ее стремлению ожесточить дискуссию. Дело это не простое. Такого рода переговорщики не останавливаются перед тем, чтобы затронуть и личные моменты, воздействовать на вас как на личность, например, повышая голос, демонстрируя снисходительное отношение и т. п. В крайних случаях покидают переговоры, с тем, чтобы дать другой стороне возможность остыть и оценить созданную ими ситуацию.

    3. Тактика переговоров

    В рамках тактики переговоров выделяют горизонтальный и вертикальный подходы к переговорам, а также подходы к урегулированию противоречий в позициях сторон.

    При горизонтальном подходе обсуждение идет широким фронтом, добиваются некоторого прогресса по всем вопросам, затем  возвращаются к ним вновь для дальнейшего продвижения и опять-таки по всем вопросам.

    Вертикальная  тактика характеризуется не широтой, а глубиной подхода. Начинают с одного вопроса и основательно его обсуждают. Затем переходят к обсуждению таким же образом следующего вопроса и т. д.

    В ходе переговоров обнаруживаются расхождения, противоречия в позициях сторон. Различают  два подхода к их урегулированию. При одном та или иная сторона  берет на себя инициативу, играет роль лидера, а другая следует за ней, например, одна сторона излагает свою позицию, а другая сосредоточивает внимание на ее критическом анализе.

    При втором подходе стороны действуют  параллельно. Одна сторона излагает свою позицию, другая — выясняет интересующие ее детали и убеждается в том, что  она правильно понимает изложенную позицию. После этого вторая сторона представляет собственную позицию, при этом не высказывает мнения о позиции первой стороны.

    Выбор того или иного подхода зависит  от конкретных условий и при определенных обстоятельствах может иметь  существенное значение. Лидерство ведет к спорам по каждому вопросу. Параллельный подход дает возможность познать позиции друг друга и сконцентрировать внимание на совместном решении подлежащих урегулированию вопросов. 

    

4. Приемы, применяемые на деловых  переговорах, и методы противодействия им.

    Прием «вне протокола».

    Партнер предлагает обсудить отдельные вопросы  «вне протокола». Цель — получить больше информации. Метод противодействия  — если есть целесообразность, то можно  принять предложение, но это обязывает  раскрывать дополнительную информацию.

    Прием «снежный ком».

    Перед началом переговоров партнер  предоставляет большое количество материала, который нужно изучить  за короткое время. Цель — создать  ситуацию, при которой партнер  может упустить из виду какие-то важные вопросы. Метод противодействия — попросить партнера рассортировать материал по степени важности, с помощью наводящих вопросов уточнив интересующие детали.