Общие функции управления, их взаимосвязь. Характеристика матричной организационной структуры управления

     Руководители  проектов в матричной организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

     Таким образом, главным принципом организации  матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

     Создание  матричной организационной структуры  управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

     Основной  недостаток матричной структуры  — ее сложность. Тем не менее она  используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

     Преимущества:

     1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

     2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

     3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

     4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

     5) усиление контроля за отдельными задачами проекта;

     6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

     7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

     Недостатки:

     1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

     2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ;

     3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям;

     4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. 

     2.3 Построение организационной структуры

     Организационная структура – это схема, состоящая  из подразделений и отдельных  должностных лиц компании, расположенных  по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.

     В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы  к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

     Грамотно  построенная организационная структура  дает возможность оптимизировать численность  персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

     Построение  организационной структуры включает следующие этапы:

     1) Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);

     2)  Оценка существующей системы  распределения функций: 

• анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;
• анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
• анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
• выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

     3) Выработка рекомендаций по оптимизации  численности персонала;

     4) Построение организационной структуры;

     5) Разработка плана внедрения организационной  структуры и изменений в работе персонала;

     6) Проведение для персонала информационных  мероприятий.

     Формы, методы и способы реорганизации  управленческих структур многообразны. Их можно свести к следующим направлениям: совершенствование структур за счет внутренних упрощений; включение в существующие механистические структуры органических структур; создание конгломератов; формирование структур будущего – модульных и атомистических.

      Совершенствование структур путем их упрощений осуществляется на основе превращения линейных многоуровневых структур в малоуровневые за счет числа уровней управления. Это  достигается децентрализацией управления и делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

      Замена  структур механистического типа на органические является наиболее радикальным путем реорганизации менеджмента. Его избирают в критические для организации моменты, когда относительно застывшая организационная форма с трудом реагирует на изменения. В этих условиях переход, например, на матричные структуры позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов и дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации.

      Создание  различных форм органических структур внутри механистической структуры направлено на обеспечение эффективности деятельности организации путем построения структур по продуктовому принципу или принципу, ориентированному на покупателя.

      Создание  конгломератной структуры означает возможность сочетания различных  элементов при формировании органов  управления. Конгломератную структуру может иметь организация, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом – дивизиональная по территориальному принципу, в третьем – матричная. Конгломератными чаще всего являются крупные организации, включающие большое число самостоятельных предприятий, фирм.

      Формирование  структур будущего – модульных и атомистических – предполагает длительное преобразование организационных структур, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации. Организационные структуры будущего должны стать более простыми, менее иерархичными и более децентрализованными. Функцию общепринятого контроля в аппарате управления будущего предполагается упразднить, потому что каждый работник будет специалистом, хорошо знающим и исполняющим свои обязанности и освоившим этические нормы менеджмента.

     В процессе проектирования структур управления организацией важно решить следующие  задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность персонала; определение характера соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В результате устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, поток информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

 

      Заключение 

     В зависимости от позиций менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

     Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой.

     Изучение  процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления.

     Четыре  функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

     В данной работе также проведен анализ матричной организационной структуры управления и изучены ее особенности существования и функционирования, показаны ее видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также  этапы их проектирования.

     Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

 

      Список литературы 

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / Басовский Л.Е. – М. : ИНФРА-М, 2008.- 214 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие для сред. спец. учеб. заведений / Вершигора Е.Е. – М. : ИНФРА-М, 2005.- 256 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / Виханский О.С., Наумов А.И. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2009.- 669 с.