Оценка эффективности деятельности руководителя

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.
В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм – менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана при помощи конкретных действий руководителя.
3.Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания  позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.
6. Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:
Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?
Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальные и крайние сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения "текущих дел", а с другой стороны - с точки зрения "перспективного развития предприятия".

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече – согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 5. Составление плана профессионального развития руководителя.
По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь в виду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

4.2   Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя

Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

Инструкция к тесту

Перед вами опросник, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Таблица 2 - Тестовый материал

Обработка и интерпретация результатов теста

Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата. Затем составляется графический профиль на данного исследуемого, позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК руководителя.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

                    30-48 баллов – руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

        49-б0 баллов – руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

        61-90 баллов – эффективность работы руководителя слишком мала;

        91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен:

        121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна:

        151-179 баллов – есть все возможности повысить свою эффективность;

        180-210 баллов – эффективный руководитель.

Заключение

Эффективность управления — это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Не существует самого лучшего способа руководства.

Эффективного менеджера можно сравнить с движущейся мишенью в тире. Изменения происходят постоянно. Всё время возникают новые задачи. Это никогда не заканчивающийся процесс.

Отношения между руководителем и подчинёнными могут быть хорошими и плохими. Задача может быть структурирована и неструктурированна. Должностные полномочия руководителя могут быть большими и малыми. Эффективные руководители – это люди, прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание- это выработка в себе соответствующих личностных качеств, и начинается  она с осознания своих недостатков, стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров, преград и их преодолений.

Эффективный руководитель  действует по плану, в котором  предусмотрены все его главные действия, его отношение с подчинёнными, а также  выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.   Он трезво оценивает результаты своей деятельности и признаёт свои ошибки. Внимательно выслушивает любую критику и предложения подчинённых. Руководитель, пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и, в конечном счете, теряет  возможность эффективно управлять. Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность, смелость и решительность, так как ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь ответственности и постоянное ожидание указаний свыше, что и как делать.

Хорошему руководителю следует создавать и постоянно поддерживать материальную  и моральную заинтересованность подчинённых в конечных результатах труда. А от  наказаний следует отказаться, если он не полностью уверен в виновности подчинённых. Не следует унижать подчинённых, отзываться недоброжелательно, оскорбительно особенно в присутствии третьих лиц.

Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем. Не следует терять самообладание ни при каких обстоятельствах. Руководитель не имеет права обижаться.  Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решения.

Без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным руководителем невозможно, так как этого требует характер управленческой деятельности.

Список использованной литературы

1.     В. Карпов – Психология менеджмента, 2007 г.

2.     П.С. Таранов – Золотая книга руководителя, 2007 г.

3.     Е.Б.Моргунов – Модели и методы управления персоналом,2008 г.

4.     П. Бьюлер – Основы менеджмента, 2008 г.

5.     Э.А. Уткин – Профессия-менеджер, 2008 г.

6.     А.К.Саакян, Г.Г.Зайцев, Н.В.Лашманова – Управление персоналом, 2008 г.

7.     А.И. Калдерон – Идеальный руководитель, 2007 г.

8.     Н.Я Сацков – Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя, 2009 г.

9.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: «Дело», 2009 г.

10. Виханский О.С.  Наумов А.И. – Менеджмент. Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа. 2008 г.