К = Зср * Пср,  

     где К - качество.

     Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты: 

     57 х 1,5 = 85,5;

     57 х 1,0 = 57,0;

     57 X 0,5 = 28,5. 

     Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

     Анализ процедуры проведения оценки в УПФР и анализ литературы по проблеме определили необходимость проведения опроса работников УПФР.

     В исследование принимали участие 16 человек: 5 человек - руководители высшего и среднего звена, 2 человека - члены аттестационной комиссии и 9 человек - рядовые рабочие, аттестуемые. Исследование проводилось в виде анкетирования (Приложение 6). Назначение аттестации определяется исследуемыми как обязательная необходимость, необходимость перестановки кадров, возможность перераспределения финансов предприятия. Ни один из испытуемых не воспринимает аттестацию как возможность повышения профессиональных качеств и/или продвижение по карьерной лестнице (рис.1). 

     Рис.1. Мнения респондентов о назначении аттестации 

     Большинство участвующих в опросе считают, что аттестация должна разрабатываться и проводиться специально обученными специалистами. 

     

     Рис.2. Ответы респондентов на вопрос "Должны ли проводить аттестацию специалисты?" 

     Из 16 опрошенных лишь 4 чел. специально готовятся к аттестации, остальные - как придется.

     В качестве способов совершенствования технологии аттестации опрошенным предлагались: психологические тренинги, повышение квалификации аттестуемых и до и после аттестации, изменение методики проведения аттестации, проведение комплексной оценки.

     Процедура оценки положительно воспринимается работниками УПФР, поскольку дает возможность проявить себя.

     Анализ методики проведения аттестации и результатов опроса и анкетирования позволили сделать следующие выводы:

     Нормативные документы, типовые образцы и методики проведения персонала разрабатываются без учета специфики деятельности организации.

     В целом работники положительно оценивают процедуру аттестации персонала.

     В УПФР нет разработанных критериев оценивания работника, отсутствуют количественные измерители.

     Перечисленные выше недочеты определяют необходимость пересмотра процедуры аттестации персонала для УПФР.

2.3 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

 

     В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

     Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические качества для отдельных групп работников.

     На основе проведенного анализа методик оценки персонала, применяемой в УПФР и методик, существующих в России и за рубежом, автором разработана авторская процедура оценки персонала, которая может быть внедрена в УПФР. Сущность предлагаемой методики составляет внедрение метода комплексной оценки персонала с использованием системы взаимодополняющих методик.

     В первую очередь необходимо разработать проект аттестации персонала, пересмотреть критерии оценки согласно должностных инструкций и выбрать соответствующие методики проведения оценки персонала. Предметами оценки являются характеристики одной из следующих групп - особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения цели, уровень компетенции.

     Мы предлагаем ввести оценку всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

     1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

     2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

     3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

     4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

     5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) [2, с.27].

     Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

     Оценку следует проводить по следующим направлениям:

     а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

     б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

     в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

     Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6-8 для рабочих до 15-20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.

     Необходима также система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, проектировщики, обслуживающие потребителей, конторские служащие и т.д.).

     Деятельность работников управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям:

     планирование и координация;

     управление в критических ситуациях;

     администрирование;

     обучение подчиненных;

     контроль за деятельностью подчиненных;

     делегирование полномочий;

     мотивация подчиненных;

     обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

     умение эффективно общаться с сотрудниками;

     способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации;

     профессионализм и эффективное применение специальных знаний;

     настойчивость в достижении целей;

     приверженность целям и политике корпорации;

     отношение к новому.

     Каждый фактор следует определить развернуто. Например, эффективность общения подразумевает умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой другим работникам для достижения общих целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией вышестоящих руководителей. Способность к

     мотивации подчиненных конкретизирована так:

     поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

     поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника;

     воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу.

     Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы.

     Для различных групп сотрудников, различных отделов и уровней иерархии компании должны быть разработаны специальные критерии оценки. В одном случае основным критерием служат компетентность и уровень знаний по специальности, в другом - количественные показатели деятельности, в третьем - умение быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

     Особое значение должно придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы предлагаем сформировать небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно проанализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).

     Наиболее оптимальным методом оценки профессионально и корпоративно важных качеств для персонала является метод групповой экспертной оценки. В качестве экспертов выступают начальники отделов.

     Лучшим способом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая выявить стратегию поведения данного руководителя в повседневных и кризисных ситуациях.

     Желательно использовать и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

     Для самооценки можно использовать различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды - в начале и в конце аттестации. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.