Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google

     Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

     Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура.

     Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.

     Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организации).

     Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

•   решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

•   решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

    На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

    Организационная культура поддерживается:

•   системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

•   способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

•   кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

•   соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение

членов организации могут находиться в следующих соотношениях:

•   организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);

•   организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;

•   поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

•   могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

модели влияния организационной культуры

    Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

•   модель Сате,

•   модель Питерса и Уотермана,

•   модель Парсонса,

•   система Квина и Рорбаха.

                                                                     Модель В. Сате

    По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

•   в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

•   в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

•   в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

•   в процессы найма, оценки и увольнения работников.

                                                       Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

     По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

•   через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

•   внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

•   поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

•   формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник                                   производительности и эффективности работы;

•   взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

•   обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

                                                                   Модель Т. Парсонса

     По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

•   повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

•   повышая целеустремленность членов организации;

•   повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

•   повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.

                                           Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

    В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

•    интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

•    интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;

•   средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

    Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

    игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

•   система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

•   организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

•   стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

    Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

    Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.

•   В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

•   В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

•   В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и

ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

•  В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

    Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

   имеется долгосрочный наем кадров;

   применяется групповое принятие решений;

   имеет место групповая ответственность персонала;

   идет умеренное продвижение кадров;

   осуществляется неформальный контроль;

   реализуется умеренно специализированная карьера;

   осуществляется всесторонняя забота о человеке.

    Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

•   медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

•   умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ;

•   неформальный контроль (вместо формального);

•   групповое принятие решений (вместо индивидуального);

•   всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

    Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

    В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

    Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

    Система оплаты труда построена на следующих принципах:

•   чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

•   чем выше квалификация, тем выше заработок;

в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

•   зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

    низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);

•   периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

•   премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

•   единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;

    существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

•   реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).

    Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

    Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

    Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.