Определение менеджмента, цели и задачи

  1. Определение менеджмента, цели и задачи.

Менеджмент –  это система принципов, методов, форм управления организацией, которые призваны повысить эффективность производства и увеличить прибыльность предприятия. Менеджмент применим к управлению хозяйственной деятельностью любого предприятия или фирмы сферы производства товаров и услуг. Чаще всего менеджмент изучается как дисциплина, которая призвана сформулировать основные принципы управления. Но менеджмент – это также и область профессиональной деятельности, и даже область научного исследования. В связи с этим различают цели и функции менеджмента, различные его виды и конкретные задачи.

Цели и задачи менеджмента различаются. Цель –  это результат деятельности организации, заданная точка, которую необходимо достичь. Те цели, которые устанавливает  менеджмент для развития организации, являются основными направляющими  деятельности предприятия в целом. В основе целеполагания лежат гипотезы и прогнозы. От того, как точно будут сделаны прогнозы и обоснованы гипотезы, будет зависеть положительный результат в будущем. Чем больше временная составляющая прогноза, тем сложнее делать предположения и выдвигать гипотезы, тем неопределённее будущее.

В задачи входит конкретный временной промежуток на исполнение или достижение определённых целей. Задача – это определённая последовательность заданий, исполнение которых приводит к достижению цели. Итак, рассмотрим цели и задачи менеджмента подробнее.

Общие цели менеджмента  – это прогнозирование, планирование и достижение запланированных результатов. Основополагающая цель менеджмента  любой организации – обеспечение  прибыльности этой организации. Также  выделяют такие цели, как управление производством, раскрытие кадрового  потенциала и его использование, повышение уровня квалификации персонала  и его стимулирование. Цель менеджмента  – управление, которое ориентируется  на конечный положительный результат  и успешную деятельность всей организации.

Естественно, для  каждой отдельной организации понятие  успех ассоциируется с разными  целями и задачами. Поэтому цели и задачи менеджмента разных организаций  могут и должны отличаться. Успешная компания – не обязательно огромная корпорация. Возможно, достижение «крупных»  размеров не стоит в приоритетных задачах организации, а вот выполнение поставленных целей вполне свидетельствует  об успешности даже небольшой фирмы. Есть даже такие организации, которые  после выполнения всех задач прекращают своё существование. Но чаще, конечно, для организации важно продержаться на рынке как можно дольше. 

Задача менеджмента  – это разработка и апробирование  научных подходов, которые призваны обеспечивать стабильную и эффективную  работу организации, на практике. Помимо этого, выделяют такие задачи как:

- формирование  производства товаров и услуг,  ориентированных на спрос потребителей.

- привлечение к  работам высококвалифицированных  специалистов.

- мотивация сотрудников  к эффективному исполнению своих  обязанностей с помощью улучшения  условий труда, повышения оплаты.

- определение стратегии  развития предприятия;

- разработка целей  и планов их достижения.

- определение требуемых  ресурсов и методов их обеспечения.

- осуществление  функции контроля.

Стоит сразу отметить, что цели и задачи менеджмента  вообще и цели и задачи стратегического  менеджмента имеют много общего, но вместе с тем есть и существенные отличия. Стратегический менеджмент состоит  в следующем: создание стратегического  видения дальнейшего развития организации, постановка целей, разработка стратегии, анализ полученных результатов и  корректировка целей и поставленных задач, а также стратегического  видения.

 

  

   2. Административная или классическая                   

                                    школа управления.

Представители административной школы управления пытались взглянуть  на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности функционирования организаций. Основная цель школы - создание (описание) универсальных  принципов управления, применение которых  обязательно приведет организацию  к успеху. Особенностью классической школы является то, что ее представители  считали, что существует только один-единственный способ эффективного управления организацией, именно его поиски и представляли основной научный интерес.

Основателем классической (административной) школы является французский предприниматель  Анри Файоль (1841-1925). Его основополагающий труд "Общий и промышленный менеджмент" был опубликован в 1916 г. Он первым предложил формализованное описание работы управляющих и сформулировал основные функции управления: "Управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Американцы назвали А. Файоля отцом менеджмента.

В 20-е гг. прошлого столетия в рамках классической школы были предложены 14 принципов управления, т. е. общих правил, отражающих требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Другим представителем классической школы является профессор экономики  из Германии Макс Вебер (1864-1920), который  предложил концепцию "рациональной бюрократии". Ом выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. По М. Веберу, предприятие - это механизм, представляющий собой  комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается:

• технико-экономическим связям и зависимостям различных факторов производства;
• использованию аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике;
• стремлению к сохранению стабильности, всеобщему контролю и надзору за качеством и выполнением плановых заданий;
• представлению высших руководителей как людей, которые "мудрее, чем рынок", и т. д.

Ключевым фактором успеха на рынке Вебср считал снижение издержек. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны быть обеспечены высокое качество, низкие затраты и цены, эффективное распределение. Выпаденение этих условий гарантирует предприятию получение достаточного возврата на капитал, рост организации.

Мы видим, что теоретиков управления первой половины XX в. мало волновали  проблемы делового окружения. Они придерживались взгляда на предприятие как на "закрытую систему", основными  характеристиками которого являлись:

• стабильность целей, задач, условий деятельности;
• рост масштабов производства - как главный фактор успеха и конкурентоспособности;
• рациональная организация производства, эффективное использование ресурсов - основная задача менеджмента;
• производительность труда производственных рабочих - главный источник прибавочной стоимости;
• контроль, функциональное разделение труда, нормы, стандарты и правила, эффективное использование ресурсов - основа системы управления.

К такой системе научных  взглядов привела логика промышленного  развития, результатом которой явилось  формирование крупных организаций, корпораций, где сосредоточились  огромные ресурсы.

 

    3 .Внешняя среда организации.

 

Разработка стратегии  деятельности любой организации  — коммерческой, общественной, муниципальной  — начинается с анализа внешней  среды. От того, насколько правильно  он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому  планированию и реализации стратегии.

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования  организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть  — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

 

 

4.Понятие управленческих решений.

Управленческое  решение это творческое и волевое  воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе  управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого  решения — система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления  целенаправленного воздействия  на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором  оно принято, сложности и времени  действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и  границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также  необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место  каждой производственной единицы в  процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных  подразделений согласованы и  увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и  становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Этапы принятия управленческих решений.

 

Принятие любого решения – это ответственность, а принятие управленческого решения  – это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства  зависит эффективность работы целой  организации и работающих в ней  людей. Процесс принятия решения  – это целый комплекс работ. Решение  должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению. Основные этапы принятия управленческих решений:

1.Сбор и анализ  информации о ситуации, требующей  решения. Нужно стараться собрать  максимально достоверную и полную  информацию, используя для этого  несколько источников. Затем количественную  составляющую всего информационного  объёма желательно превратить  в качественную.

2. Конкретизация  целей. Опытный руководитель должен  уметь выявлять приоритетные  цели, в соответствии с которыми  в дальнейшем выделяются механизмы,  ресурсы и факторы, которые  влияют на ситуацию.

3. Этапы принятия  управленческих решений были  бы неполны без разработки  оценочной системы. У каждого  руководителя свой подход  к оценке ситуации и свои критерии принятия управленческих решений, основанные на опыте и знаниях.

4. Анализ ситуации  позволяет установить определённые  факторы, имеющие влияние на  эту ситуацию

5. Диагностика ситуации. Этот этап иногда включают  как одну из составляющих анализа  ситуации. На этом этапе устанавливается  важность проблемы, исследуется  возможность влияния этой проблемы  на производственные процессы. Для  принятия правильного управленческого  решения эта диагностика должна  быть адекватной.

6. Создание прогноза  дальнейшего развития ситуации. Все этапы принятия управленческих  решений в той или иной степени  зависят от умения руководителя  прогнозировать дальнейшее развитие  ситуации. Прогнозирование ситуации  позволяет определиться с несколькими  вариантами решений.

7. Что и происходит  на седьмом этапе, а именно  генерирование альтернативных вариантов  решения. Все предыдущие этапы  принятия управленческих решений  должны послужить базисом для  этого этапа.

8. Выбор варианта  управленческого воздействия и  отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных или малоэффективных вариантов, оставляется один, максимум два варианта, дальнейшего воздействия.

9.  Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени.