Опрос на изучение сложившейся на предприятии системы мотивации персонала

2. Какие особенности поведения,  какое отношение к делу могут  свидетельствовать об ухудшении  трудовой мотивации?

Чаще всего снижение удовлетворенности  человека своей работой проявляется  не в каком-то одном признаке, а  в целом комплексе. Обычно это  следующие проявления:

- Снижение производительности.

- Снижение качества работы.

- Нежелание брать на  себя дополнительные обязанности.

- Низкая инициативность.

- Учащаются невыходы на  работу по болезни.

- Ухудшение отношений  с руководителем и коллегами.

- Снижение готовности  к сотрудничеству с руководством  и коллегами по работе.

- Конфликты на работе.

Следует иметь в виду, что по таким объективным показателям, как абсентеизм (невыход на работу по разным причинам) и текучесть  кадров, трудно делать однозначные  выводы о состоянии трудовой мотивации, так как зачастую невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к  работе самого сотрудника. Вырабатывая  у себя привычку использовать наблюдение для оценки мотивации подчиненных, мы не только получаем возможность выбирать наиболее действенные методы воздействия на их мотивацию, мы развиваем свою эмоциональную компетентность - важнейшую составляющую лидерского потенциала.

Анкетирование

Анкетирование или опрос  является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации  работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о  мотивации значительного числа  работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут  и все работники компании. Опрос  позволяет выявить особенности  мотивации различных категорий  персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается  анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в  организации удовлетворяются важнейшие  потребности работников, в какой  степени работники удовлетворены  важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд  достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для  возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные  ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к  низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора  информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут  подтвердить полученные результаты.

Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные  результаты, необходимо провести большую  работу, включающую:

- Подготовку к проведению  опроса.

- Саму процедуру проведения  опроса.

- Мероприятия после завершения  опроса.

Подготовка к  проведению опроса

Подготовка к проведению опроса предполагает ряд шагов:

1. Информационная подготовка.

2. Подготовка инструментария (анкет).

3. Планирование процедуры  проведения опроса, то есть определение  того, кто, каким образом и в  какие сроки организует заполнение  анкет работниками и сбор их  для последующей обработки.

4. Определение порядка  обработки результатов и формы  предоставления конечных результатов.

Информационная  подготовка.

До работников организации  заблаговременно доводится информация о предстоящем опросе, о целях  опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько  люди доверяют администрации и руководству  и готовы к сотрудничеству, будет  зависеть и достоверность получаемой информации. Недооценка информационной подготовки работников к опросу чревата  формальным отношением, которое выражается в низком качестве заполнения анкет (пропуск многих вопросов, большое  количество ответов "Затрудняюсь ответить", явное занижение или завышение оценок и т.п.), в плохом возврате анкет или даже в отказах от участия в опросе.

Подготовка инструментария (анкет)

Структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение  достоверной информации о степени  удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной  среды, об особенностях их трудовой мотивации.

Анкета обычно состоит  из трех частей:

1. Мотивирующая часть  и инструкция по заполнению: анкета  начинается с обращения, затем  респондентов (участников опроса) знакомят  с целями и задачами проведения  опроса и описывают, каким образом  они должны отвечать на предложенные  вопросы.

2. Вопросы, оценивающие  мотивацию респондентов. В анкетах  могут использоваться как открытые, так и закрытые вопросы.

Открытые вопросы - вопросы  без вариантов ответов. Предполагается, что открытые вопросы позволяют  избежать каких-либо влияний на опрашиваемых со стороны организаторов опроса, респонденты высказывают свое мнение. Недостатков у открытых вопросов два. Главный недостаток открытых вопросов состоит в том, что полученные мнения трудно поддаются статистической обработке. Второй открытые вопросы  чаще, чем закрытые, остаются без  ответов респондентов.

Закрытые вопросы - вопросы  с вариантами ответов. Респондент должен отметить тот вариант ответа из предложенного  списка, который наиболее полно отражает его мнение. Наличие ограниченного  набора вариантов ответов упрощает статистическую обработку анкет. Вот  почему закрытые вопросы чаще используются в анкетах, хотя какая-то информация при этом может теряться.

При формулировке вопросов анкеты следует избегать таких формулировок, которые могут провоцировать  респондентов давать социально одобряемые или социально желательные ответы, то есть давать такой ответ, который, по их мнению, будет "правильным", который, как они считают, от них  хотят услышать. Вот несколько формулировок, способных провоцировать респондентов к социально желательным ответам: "Работа должна выполняться не только ради зарплаты", "Люди должны оказывать помощь тем, кто попал в беду", "Человек на работе должен думать не только о собственных интересах, но и заботиться о благе своей организации".

Объем анкеты не должен быть слишком большим. Слишком объемные анкеты, заполнение которых занимает больше получаса, часто вызывают у  опрашиваемых негативные эмоции, что  сказывается на качестве заполнения анкет. Респонденты либо пропускают большое число вопросов, либо дают стереотипные ответы. Низкое качество заполнения анкет часто является следствием их перегруженности информацией  или чрезмерного объема.

3. Демографическая часть, которая обычно включает пол, возраст, должностную позицию опрашиваемого, стаж работы в организации и иногда другие вопросы, существенные для достижения целей, стоящих перед опросом.

Демографическая часть играет очень важную роль, так как позволяет  выявить мнения, оценки, предпочтения разных категорий персонала: разных возрастных групп, представителей разных специальностей, с разным стажем работы в организации и т.п., а не измерять "среднюю температуру по больнице". Это дает возможность в последующем  выстаивать адресные стратегии для  эффективного воздействия на мотивацию  соответствующих категорий работников.

Процедура проведения опроса

Прежде всего важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо опросить достаточное количество сотрудников, чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время держать в уме соображения экономичности. Часто нет необходимости опрашивать всех сотрудников, выборочный опрос может дать всю полноту мнений по изучаемым вопросам.

Репрезентативность выборки - это такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволяет делать обоснованные выводы по итогам исследования. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, однако важно, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников организации. Это позволит уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала.

Процедура проведения опроса призвана обеспечить не только высокое  качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поэтому  все детали необходимо тщательно  продумать еще до проведения опроса. В какое время будет проводиться опрос: в рабочее или в нерабочее? Кто и как будет собирать анкеты? Эти "простые" вопросы часто определяют отношение работников к опросам и как следствие - качество получаемой в итоге информации. Не следует поручать распространение и сбор анкет непосредственным руководителям опрашиваемых. Лучше, если это будет работник кадровой службы или представитель внешней организации, которой поручено проведение опроса.

Принципы проведения опроса персонала

- Участие в опросе должно  быть добровольным и анонимным.

- Опрос не следует проводить  в конце рабочего дня.

- Опрос не должен создавать  затруднений для профессиональной  деятельности работников.

- Распространение и сбор  анкет должны осуществлять люди, с которыми опрашиваемые не  взаимодействуют непосредственно  по работе (нельзя поручать эту  работу непосредственным руководителям  сотрудников).

Обработка информации

При анализе полученных результатов  можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный  индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности  различными сторонами рабочей ситуации.

Если исследование проводится в разных подразделениях организации  и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов  своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности  трудом работников конкретных подразделений  и конкретных профессиональных групп.

Как правило, анализ результатов  опросов, призванный оценить удовлетворенность  персонала своей работой в  организации, ограничивается подсчетом  и сравнением средних величин  удовлетворенности различных категорий  персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного  анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и  действующих на нее факторов.

Итоги опроса

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех  сотрудников организации, которые  приняли в нем участие. Для  того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию  в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Это предполагает, что после  проведения опроса будут предприняты  следующие шаги:

- оперативное доведение  до работников информации по  итогам опроса;

- доведение до работников  мнения руководства о результатах  опроса;

- подготовка плана работ  по итогам проведенного опроса  и последующая его реализация.

Распространенные  ошибки при проведении опросов

- Опрос работников проводится  без предварительной информационной  подготовки: люди не понимают  целей опроса и того, как будут  использованы руководством его  результаты.

- Неудачно выбрано время  проведения опроса: например, конец  рабочего дня, перед обеденным  перерывом, когда люди не располагают  достаточным временем для качественного  заполнения анкеты.

- До коллектива не доводится  информация о результатах, полученных  в ходе опроса: люди ждут сведений  о том, что их мнение, которое  они высказали в анкете, было  услышано и правильно понято.

- Неполное доведение результатов  опроса, стремление скрыть информацию, свидетельствующую о наиболее  неблагоприятных тенденциях. Такая  "осторожность" понятна, но  опасна, так как не только дискредитирует  результаты опроса, но и подрывает  доверие к руководству. Лучше  такую информацию дозировать  или сопроводить комментарием, призванным смягчить ее действие на персонал. Но замалчивать негативную информацию опасно.

- Результаты опроса обнародованы  слишком поздно, когда интерес  к его результатам в коллективе  практически пропал.

- Нарушение принципа анонимности,  когда от респондентов требуют  указания имени и фамилии или  делаются попытки выявить автора  той или иной анкеты, которая  по каким-то причинам вызвала  недовольство руководства.

- Отсутствие каких-либо  действий по итогам анкетирования.  Свое участие в анкетировании  работники рассматривают как  форму сотрудничества с руководством  в решении проблем компании. Если  ответных действий администрации  не последовало, то это ухудшает  климат в организации. Если  вы не предполагаете предпринимать  какие-либо конкретные меры по  итогам опроса работников, то  лучше опрос вообще не проводить.  Так будет спокойнее для всех.

Заключение

Понятно, что руководитель не является профессиональным психологом и оценка мотивации подчиненных  ему нужна для принятия верных управленческих решений. Это могут  быть решения, связанные с назначениями на вакантную должность, с подбором руководителя проектной группы. Это  могут быть решения, связанные с  развитием системы стимулирования труда, которая призвана обеспечить более высокий настрой работников на работу с высокой отдачей в  интересах компании. Это могут  быть решения, связанные с удалением  из организационной среды факторов, негативно действующих на мотивацию  работников.