Опыт зарубежных управленцев

     Содержание 

     Вопрос 3.  Методы управления программами  и проектами в мировой экономике ………………………………………………………………………………....3

1. Методология управления проектами ……………………………….………..3

2. Метод  критической цепи ……………………………………………………….5

     Вопрос 9. Методы управления  изменениями в  развитии  компаний, отраслей и  территорий ……………………………………………………………………..………7

     1. Два крайних подхода к управлению  изменениями ……………………..……7

     2. Модель «переходного периода» ……………………………………………....10

     3.  Метод «постепенного наращивания» …………………………………..……13

     Список  литературы …………………………………………………………….…15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вопрос 3.  Методы управления программами и  проектами в мировой  экономике 

     1. Методология управления  проектами 

     Управление  проектами (УП) - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. [6]

     Управление  проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

     Практически методология управления проектами  помогает:

     · обосновать целесообразность инвестиций,

     · разработать оптимальную схему финансирования работ,

     · составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

     · оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

     · осуществлять планирование и управление качеством,

     · осуществлять анализ и управление проектными рисками,

     · оптимально планировать и управлять контрактами,

     · анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,

     · моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,

     · вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д. [5]

     К настоящему времени Управление проектами  получило признание во всем мире и  стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства Управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии Управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления проектами.

     Методология и средства УП широко используются во всех сферах целенаправленной и  проектно-ориентированной деятельности, в том числе и в государственном  управлении развитых стран. В последние  годы правительства таких стран  как США, Германия, Япония, Франция  и др. все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства УП. Так, например, практически каждый чиновник правительства  США использует на своем персональном компьютере программные средства УП в составе набора стандартных  пакетов программ. Эти средства активно  применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата.

     Управление  проектами сегодня — один из важнейших  механизмов рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически  на всех проектах. Так в Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются  с помощью технологий Управления проектами. В России же — не больше 1,5-2% от их общего количества.

     По  данным Международной ассоциации Управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария УП позволяет обычно сэкономить порядка 20-30% времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения УП окажется еще более значительным. [2] 

     2. Метод критической  цепи 

     Метод критической цепи (МКЦ) был предложен  Элияу Голдраттом (Eliyahu Goldratt) в 1997 году. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, который  обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. Он основан на методах и алгоритмах теории ограничений. Этот метод противоположен методам критического пути или PERT в  том смысле, что он не предполагает жесткой последовательности задач  и жесткого планирования. Напротив, календарный план, составленный с  использованием МКЦ, содержит выровненную  нагрузку ресурсов по времени, но требует  от исполнителей задач быть гибкими  по ношению ко времени начала выполнения задач и быстро переключаться  между задачами и цепочками задач (но не работать над ними одновременно), с целью удержать весь проект в  рамках запланированного времени.

     То  есть МКЦ предлагает сконцентрировать внимание не на достижении оценок задач  и промежуточных вех, а на достижении единственно важной даты – обещанной  даты завершения проекта.

     МКЦ вводит такое понятие, как критическая  цепь задач, или просто критическая  цепь. Критическая цепь – это  последовательность задач, от длительности которых зависит общая длительность всего проекта.

     МКЦ устраняет перечисленные выше недостатки планирования, выполнения и контроля классического управления проектами  с помощью следующих подходов.

     МКЦ условно делит ресурсы на две  категории: ресурсы, выполняющие критические  задачи, и ресурсы некритических  задач. В этом контексте, те ресурсы, о которых мы действительно должны заботиться, - это ресурсы критических  задач, т.к. их использование напрямую влияет на длительность проекта. И мы хотим быть уверены, что когда  задача в критической цепи завершается, ресурсы для выполнения следующей  задачи критического пути будут готовы и доступны.

     Два простых шага, выполняемых с известной  долей профессионализма, позволят использовать преимущество раннего завершения для  задач в критической цепи. Во-первых, необходимо собрать информацию у  ресурсов: за сколько нужно их предупреждать, что они должны прервать свою текущую  работу и переключиться на более  важные задачи критической цепи. Во-вторых, требовать, чтобы ресурсы периодически предоставляли оценки о времени, требуемом для завершения их текущих  задач («буфер предупреждения»).

     Имея  эту информацию, можно отслеживать, когда оценка оставшегося времени текущей задачи критической цепи становится меньше буфера предупреждения исполнителя зависимой задачи, и уведомлять последнего о том, чтобы он был готов вскоре начинать свою задачу.

     По  сравнению с традиционным управлением  проектами, это шаг от мониторинга  и отчетов вида «что было сделано», используя процент завершения работ (который, кстати сказать, довольно субъективен), к тому, что следует считать  имеющим ценность с точки зрения статуса проекта – сколько  осталось времени для выполнения незавершенных задач. [4]

     Прогресс  проекта и точность планирования с использованием МКЦ часто отслеживается  не по классической технике анализа  освоенного объема (earned value analysis), а по проценту использованных буферов. Т.е. чем больше времени, запланированного в качестве буфера, использовано, тем  большее влияние неопределенности на проект в виде реализовавшихся  рисов. Отслеживание оставшегося буферов  времени для задачи используется в МКЦ для мониторинга статуса  задачи: при достижении минимального порогового значения буфера необходимо предпринять корректирующие действия. Аналогично, процент использования  проектного буфера служит как триггером  для определения выполнимости обещанной  даты завершения, так и показателем  успешности проекта (например, если использовали не более 50% проектного буфера времени, проект следует считать очень  успешным). 
 

     Вопрос 9. Методы управления  изменениями в  развитии  компаний, отраслей и  территорий 

1. Два крайних подхода  к управлению изменениями

     Процесс управления изменениями начинается с осознания существования проблемы потери эффективности или угрозы появления этой проблемы в будущем. После этого следует постановка целей административного проекта, состоящая в проектировании новой  стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того, как новый  организационный проект готов, составляется программа его внедрения. А в  процессе реализации должен осуществляться контроль достигнутых результатов. [1]

     Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов  или же радикально, в виде крупных  скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной "экстремальной" классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

     Революционные изменения в рамках "реинжиниринга  хозяйственной деятельности"

     В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

     Важной  предпосылкой достижения столь амбициозных  целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также  творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

     В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой  продукции, интеграции логистики и  т.п.).

     Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с  учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения  интересов.

     Особое  внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

     Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто  квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции  хозяйственного реинжиниринга в  этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".