Опыт зарубежных управленцев

     Коренным  образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым  коллегой. Необходимы и другие изменения  в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций  (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

     Эволюционные  изменения в рамках организационного развития

     Под организационным развитием подразумевается  концепция планирования, инициирования  и осуществления процессов изменения  социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что  в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления  и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном  понимании).

     Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс  изменения и развития организации  и работающих в ней людей. Процесс  основывается на обучении всех сотрудников  путем прямого взаимодействия и  передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном  повышении производительности организации  и качества труда.

     Данное  определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные  и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать  в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора  на собственные силы" (без зависимости  от экспертов), а также "люди, затрагиваемые  переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени  должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

     Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и  кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

     Организационное развитие осуществляется в несколько  этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения  членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных  целей (производительность, инновационная  активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к  переменам. Новые модели поведения  и организационного регулирования  испытываются и в ходе обучения персонала  закрепляются. [7]

     Процессы  изменений требуют логического  завершения, так как известно, что  они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных  моделей поведения и организационных  правил. Это происходит на этапе  так называемого замораживания  процесса изменений. 

     2. Модель «переходного периода» 

     При использовании  модели переходного периода переход  к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

     Модели  перемен: модель переходного периода  и модель постепенного наращивания представлены на рис. 1.

     Рис. 1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания» 

     Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

     Ключевой  элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

     Только  благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут  составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

     Будущее положение – это то, к чему организация или система должна придти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

     Все, что создает трудности для  достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной  осведомленности, информации, навыков  и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

     Для преодоления систематической формы  сопротивления при управлении процессом  перемен необходимы соответствующие  программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» — руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых «заинтересованных сторон» или стейкхолдеров (stakeholders) — отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам.

     Можно отметить, что модель переходного  периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство  имеет видение будущего положения  организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.  

     3. Модель «постепенного наращивания» 

     Если  управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

     В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

     «Постепенное  наращивание» на рис. 1 изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

     Модель  «постепенного наращивания» позволяет  избежать очень многих ошибок при  проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение  подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

     При использовании данной модели руководителям  и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

     В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

     Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным  способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом. [3]

     Модель  дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей. Менеджмент в России и за рубежом №3 / 2000.

     2. Воропаев В. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России, 2003.

     3. Дятлов А.Н. Управление организационными изменениями // Бизнес образование, 32 (9), 2000.

     4. Клименко О. Метод критической цепи: эффективное управление проектами с использованием буферов времени и ресурсов

     5. Либерзон В. Управление проектами - основные понятия и методы. Бизнес. Управление. Финансы. Архив статей.

     6. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы  М.: ПМСОФТ, 2007.

     7. Норберт Т. Управление изменениями / Т. Норберт //Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 1.