Организационная культура

V = Va + Vg,

где: Va - стоимость реального основного капитала;

Vg - дисконтированная стоимость.

Согласно этой формуле можно утверждать следующее:

Когда время t = 0, Va - существует за счет неординарного капиталовложения, когда t=1, необходимо решиться, стоит или не стоит инвестировать сумму (I).

Если сумма должна инвестироваться, дисконтированная стоимость (Vg) будет вкладываться во время t=1. Следовательно, стоимость капитала компании состоит из V(т.е. Va + Vg). Теперь независимо от того, когда наступит срок погашения задолженностей - до или после принятия решения об инвестировании, должно начаться погашение долгов (P) владельцами облигаций. (А) и (В) являются случаями, при которых сроки погашения долгов наступают до и после принятия решения о капиталовложениях. (S) означает состояние естественного окружения, и компания производит капиталовложения после изучения природного состояния.

В случае (А), если текущая стоимость прибыли от капиталовложения (Vs-I) положительна, инвестиция возможна. Однако, в случае (В), и подлинная ценность акции или облигации, и стоимость погашения долгов будут удерживаться из (Vs). До тех пор, пока результат ее станет положительным, инвестицию производить нельзя. Следовательно, даже если (Vs>I) или (Vs<I<P) капиталовложение отыграется.

Иными словами, решение о новом капиталовложении не принимается без рассмотрения остатка непогашенной задолженности, а вопрос о капиталовложении с положительной чистой дисконтированной стоимостью решается далеко не автоматически.

 

2.4. Цель предприятия и его организационная культура на примере новгородской фирмы ЗАО"Зоммер-Новтрак"

 

Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры .

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприяти совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

• длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;
• большая часть прибыли должна реинвестироваться;
• начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;
• от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;
• кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;
• реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;
• каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;
• необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;
• за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

• отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;
• ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;
• различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;
• важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. "Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям"

Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

• развитие предприяти в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;
• разработку новейших диалоговых систем;
• распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение".

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

• внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;
• каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;
• менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;
• должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;
• затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;
• сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия".

Эта цель предполагает следующее:

руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

• улучшение окружающей Среды, в которой живем;
• присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;
• строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;
• сотрудники предприяти, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;
• осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.

 

 

 

III. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве

3.1. Организационная культура и экономические модели развития микро- и макроэкономических систем

Переход России к рыночной экономике вызывает необходимость переориентации ее на новую философию хозяйствования, базирующуюся на принципах маркетинга, конкуренции и предпринимательства, гибкой и эффективной системы управления. Вместе с тем, успех такого реформирования экономики не возможен без учета культуры ее организации на всех уровнях и во всех ее звеньях хозяйствования, начиная от государства, региона, отрасли и кончая отдельным структурным образованием (предприятия, фирмы и т.п.) и его структурных подразделений, организационная культура которых представляется как субкультура в общей организационной культуре фирмы.

Для выработки эффективных решений в области международных коммуникаций культурно-экономический аспект приобретает наиважнейшее значение, если не сказать большего, о чем уже отмечалось в предыдущей главе при раскрытии роли и значения культуры организации международных коммуникаций.

Любое экономическое образование как на макро-, так и микроуровне функционирует по определенной экономической модели. В основе этой модели, наряду с другими определяющими факторами, лежит экономическая культура, базирующаяся на общей культуре региона, страны и т.п. Лишь при условии учета этого важнейшего фактора можно создать эффективную экономическую модель, реализация которой на определенном уровне даст возможность достичь наивысших экономических результатов и наооборот, неприемлемая экономическая модель с позиции организационной культуры не только не будет способствовать прогрессивному развитию экономической системы, но даже будет оказывать негативное воздействие, приводящее к ее разрушению. Не случайно ряд экономических моделей, заимствованных российским Правительством поочередно в США, Швеции, а в последнее время - Китае, хорошо зарекомендовавшие себя в соответствующих странах, не нашли и не находят эффективного применения в условиях нашей страны, в отечественных производственно-хозяйственных системах, т.к. они (модели) не учитывают специфических особенностей существующей культуры.

Показательным примером данного обстоятельства, являются экономические модели, разработанные в свое время для возрождения экономики Германии и Японии после второй мировой войны. Так, в процессе возрождения экономики Германии американцы, предложившие соответствующую экономическую модель, учли не только специфику временного состояния страны, но и национальной культуры, что позволило быстро поднять экономику страны и выйти ей на передовые рубежи.

То же можно сказать о Японии. Хотя там, в самом начале восстановления экономики, предполагалась американская экономическая модель в "чистом" виде. Однако, вскоре стало понятно, что она должна быть изменена с учетом специфики страны, ее национальных, традиционных и культурных особенностей. Такая корректировка модели и последующая ее реализация позволила выйти стране из развалин и быстро начать свое экономическое развитие.

Таким образом, объективная реальность свидетельствует о том, что в основе концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать нетиповой подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.

Необходимость такого подходя обуславливается прежде всего тем, что экономико-организационная культура, характеризующаяся комплексом взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, структурные характеристики, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы, является основополагающей и определяющей базой формирования любой экономической системы. При этом, отрицание принципа однозначности при разработке экономических моделей согласно указанному подходу обуславливается тем, что не может быть как единой экономической модели, приемлемой для всех без исключения стран с единой целенаправленной (например, рыночной ориентации) системой, так и для отдельных регионов страны (если они или она - страна не является национально-регионально единой в культурном отношении), и отдельных производственно-хозяйственных структур, которые отличаются под воздействием своей организационной культуры индивидуальностью и спецификой функционирования. В противном случае такие модели вступают в противоречие с экономическим законом необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна быть разнообразна, чтобы реагировать на разнообразные воздействия внешней и внутренней среды. Дело в том, что экономический "организм", даже с учетом определенной специфики функционирования, как и человеческий организм, наряду с общими, обладает отличительными особенностями, отражающими "характер" поведения каждой конкретной экономической системы. Поэтому разрешение проблемы формирования и реализации экономической модели хозяйствования необходимо осуществлять дифференцированно как на макроуровне, в отношении отдельных стран (регионов), так и на микроуровне, в отношении конкретных организаций (предприятий, фирм) с учетом сложившейся в них экономико-организационной культуры и тенденций ее развития.