Организационная культура

Повсеместный кризис отечественных предприятий требует немедленного внедрения систем антикризисного менеджмента предприятий, которые базируются на совокупности принципов стратегического и оперативного управления. Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Теперешняя организационная культура отечественных предприятий, а точнее практически полное ее отсутствие, не предусматривает применения и реализации стратегического планирования, которое ориентирует на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности, открываемые рыночной экономикой, используются в целях теперешнего накопления, использования и разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам долгосрочного развития предприятия. Причиной тому, наряду с неуверенностью в экономическом, политическом, финансовом будущем государства (внешней среды, ее развития и влияния на производственно-экономическую систему как на элемент, взаимодействующий с ней и от нее зависящий), является отсутствие у руководителей и членов коллективов чувства хозяйственника и собственника, а также невозможность применения подходов и мировоззрений централизованной экономики к рыночным условиям. Примером преимущества стратегически ориентированной организационной культуры выступают предприятия США, где в условиях стабильной и развитой рыночной экономики, ориентация организационной культуры на долгосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20-85%.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять на предприятиях основные положения таких типов организационной культуры как “культура власти” и “культура задачи”. “Культура власти” в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. “Культура задачи” ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов. Эффективность деятельности предприятия с такой культурой определяется профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации. Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности предприятия.

При моделировании процессов антикризисного управления предприятием организационную культуру следует рассматривать как весомый фактор в функционировании предприятия. Представление предприятия, как развивающейся системы, в классическом виде S = < A, R, Z, N, G >, где A - множество элементов системы, R - множество отношений между элементами системы, Z - совокупность целей системы, N - наблюдатель системы при ее исследовании или принятии решений, G - метод моделирования, с помощью которого наблюдатель отображает объект или процесс принятия решения , следует дополнить элементом, определяющим характеристики взаимосвязей между компонентами системы, в качестве которого и выступает организационная культура.

С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия, как открытой, целенаправленной системы, то есть способность эволюционно переходить из одного состояния в другое .

Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия является непременным условием при моделировании и разработке программы антикризисного развития предприятия. Понимание принципов и способность управления организационной культурой является ключом к эффективному менеджменту предприятия.

V. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации «человеческого потенциала»

Один из острых вопросов, которые волнуют сегодня менеджеров - как сделать "человеческий потенциал" предприятия фактором устойчивого получения прибыли? Иначе говоря, речь идет о капитализации человеческого потенциала. О том, что люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого распределенные по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратится на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. О том, как эти люди становятся факторами формирования конкурентного преимущества предприятия, в том числе, при возникновении новых конкурентов с новыми идеями, технологиями, деловыми связями и пр. О том, что эти люди должны работать, точно выполняя формальные предписания технологий и правил трудового распорядка, не пытаясь "творчески" изменять их в процессе работы, а с другой стороны, реализовать себя творчески, но не в нарушении технологической и трудовой дисциплины, а в формировании предложений по технологиям и организации работы и продвижении их в установленном на предприятии порядке.

Все большее число менеджеров осознает, что конкурентное преимущество фирмы - это преимущество своего персонала перед персоналом конкурентов. Что одно и то же оборудование, одно и то же сырье принципиально доступны всем конкурентам. Что "тонкости" технологии и способов организации работы - это единственное, чем одно предприятие может отличаться от другого, но они недоступны конкурентам только в том случае, если рождены на данном предприятии и применительно к конкретным условиям данного предприятия, и люди, работающие на предприятии, тщательно охраняют это know how. И более того - эти технологии и способы организации дают реальное конкурентное преимущество только в том случае, если они точно и во всех деталях реализованы в деятельности работников предприятия.

Прежде, чем обсуждать вопросы капитализации человеческого потенциала, отметим целесообразность различения двух понятий капитала:  
- формальный капитал, к которому относятся все активы, учитываемые в балансе предприятия, кроме предназначенных для потребления (выдачи работникам в виде зарплаты и премий, собственникам в виде дивидендов, перечислений на благотворительные нужды и т.п.)   
- реальный капитал - та часть активов, которая реально участвует в получении прибыли, а кроме того - некие возможности, не учитываемые в балансе, но реально участвующие в бизнес-процессах - сюда относятся бизнес-идея предприятия, деловые связи, имидж и т.п. Принятый затратный принцип бухгалтерского учета активов позволяет вводить перечисленные возможности в состав формального капитала лишь настолько, насколько их создание оплачено из средств предприятия, и это, как правило, лишь малая доля от их оценки, если бы таковая могла быть сделана по их полезности в бизнесе.

Известно, что экономическая теория выделяет три фактора производства: капитал, труд и природные ресурсы, оплачиваемые рентой. Правильна ли сама постановка вопроса о капитализации человеческого потенциала или человек приносит в производство только свой труд?

Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные составляющие "человеческого потенциала" предприятия: 
а) оплачиваемый труд наемных работников по созданию товара (продукции, услуг), продаваемого на рынке;

б) создаваемая оплачиваемым трудом персонала интеллектуальная собственность (know-how, технологии, патенты и т.п.), учитываемая в балансе предприятия и включаемая в его формальный капитал, но не предназначенная для продажи в качестве товара;

в) создаваемая, но не оплачиваемая из средств предприятия и, соответственно, не отражаемая в балансе интеллектуальная собственность в виде бизнес-идеи предприятия, а также деловые связи и личный имидж сотрудников; 
г) организационная культура предприятия - уникальная для каждой организации совокупность формальных и "неписаных" норм или стандартов поведения, которым подчиняются члены организации, структура власти и ее компетентность, система вознаграждений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью.

Оплачиваемый труд наемных работников не есть составная часть капитала. Может быть капитализирована лишь часть его результатов, если этот труд приносит прибыль и часть этой прибыли капитализируется. Это единственный способ превращения труда в капитал, и он может быть достигнут только в условиях определенной организационной культуры.

Сегодня следует различать два понятия: рабочая сила и трудовой ресурс. Рабочая сила - это способность работников предприятия выполнять некоторую работу, т.е. это - возможность производства. Трудовой ресурс - это способность работников производить продукцию или услуги, удовлетворяющие потребителя и конкурентоспособные по отношению к аналогам, это ресурс бизнеса. Очевидно, что выполнение не всякой работы (или не всякое выполнение работы) способствует появлению такой продукции (услуг), которая может быть выгодно продана. Поэтому не любое производство прибыльно, не любое производство есть основа для бизнеса. В числе работников любого предприятия можно найти немало таких, которые работают и получают зарплату, но лишь небольшая часть результатов их труда приносит пользу. Их зарплата включается в себестоимость и повышает цену предложения продукции (услуг) предприятия, в то же время их труд не влияет на качество и другие факторы, определяющие цену спроса. Расхождение диапазонов цены предложения и цены спроса в лучшем случае приводит к снижению прибыли, в худшем - к невозможности продажи.

Исключение непроизводительного труда, в том числе несоответствия квалификации работников требованиям выполнения работы, нерационального расходования рабочего времени, небрежности, брака и т.п. требуют определенных правил и ценностей, признаваемых всеми работниками и подкрепленных системой оплаты труда, системы взаимоотношений руководителей с подчиненными, способов разрешения противоречия между общим и индивидуальным, системы стимулирования развития персонала. Все перечисленные условия являются компонентами организационной культуры.

Иной аспект той же проблемы заключается в специфических социокультурных особенностях России, описанных ниже.

В нашей стране на любом этапе ее истории находились умельцы, способные изготовить любые уникальные предметы. От тульского Левши до специалистов по микроэлектронике, несколько лет назад изготовивших уникальные подслушивающие устройства для монтажа в здании посольства США, от строителей космических кораблей до пивовара Жигулевского завода, продукцию которого поставляли Черчиллю, - в любой области деятельности в России умельцами совершалось нечто, поражающее весь мир.

Однако, российское серийное и массовое производство было и остается одним из самых дорогих и не обеспечивает стабильного качества продукции.

Реально в России почти нет технологий в буквальном смысле этого слова - как точно сформулированных и неуклонно исполняемых предписаний, обеспечивающих выпуск продукта, соответствующего стандарту (техническим или иным условиям) независимо от наличия на данном производстве рабочих и специалистов уникального класса.

Технологии, действующие на наших предприятиях, обычно предусматривают настройку и регулировку выпущенных изделий после их изготовления. Но все, что должно настраиваться, имеет свойство само по себе "расстраиваться". Дошедшее до потребителя изделие, как правило, нужно настраивать заново. Технолог не может заложить в технологию жесткие параметры изделия, которые не нуждаются в дальнейшей регулировке. Поступая так, он прав.

Российский "трудящийся" не привык работать по технологии. По своей натуре он - "творец". Или творчество - или халтура.

Творчество, как недавно перевыполнение плана, у нас безусловно почитаемо. Поэтому с конвейера не может сойти два одинаковых изделия с одними и теми же параметрами - теми, которые нужны потребителю, а не рождены "соображениями" изготовителя, как бы сделать "получше", либо просто работой "спустя рукава". На складах полуфабрикатов не может оказаться одинаковое количество болтов и гаек к ним, потому что по одному из этих изделий план обязательно будет то ли перевыполнен, то ли не выполнен. Стоимость "лишних" деталей, не образующих законченных комплектов, формирует часть указанной выше разницы между формальным и реальным капиталом.

Технологии - это порядок. Это закон, который надо соблюдать, а не совершенствовать в процессе исполнения.

Проявление творчества, индивидуальности человека в технологизированной, урегулированной законом деятельности- это нарушение порядка. Противопоставление индивидуальности порядку есть разрушение порядка - это может быть проступок, а может быть и преступление, но в любом случае - разгильдяйство, которому пытаются найти объяснение и оправдание. Ценность порядка, не свойственная российской ментальности, тем не менее, должна быть "внедрена" в сознание работников любого предприятия. Без этого невозможно реально превратить рабочую силу в трудовой ресурс, сохранять конкурентоспособность и стабильно получать прибыль.

Должен быть установлен писаный и неписаный порядок, определяющий, как и когда проявлять индивидуальность - не просто разрушая порядок, а создавая при этом новый порядок, и делать это не в процессе исполнения технологии (закона), а в то время, когда технологию (закон) можно менять. Необходим зафиксированный способ разрешения противоречия между потребностями предприятия и работника.