Организационная структура управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ  им. С.М. Кирова»

 

Факультет экономики и управления

 

Кафедра маркетинга и основ менеджмента

 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По курсу: «Менеджмент».

Тема: «Организационная структура управления»

 
 

      

 
 

                                Проверил(а):

 
 
 
 
 

Санкт-Петербург 

2011г.

 

 

Содержание

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 

      Общество  состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты  и проявления человеческой жизни - общества в целом, экономики, науки, культуры, образования, обороны, даже личной жизни.

      Организация представляет собой сознательно  координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

      Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

      Организационные отношения предусматривают необходимость  формального координирования взаимоотношений работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

 

Часть I. Теоретическая

Глава 1. Понятие организационных  отношений в системе  менеджмента

 

      «Структура  управления организацией», или «организационная структура» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

      Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность                                       устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

      Элементами  системы управления организацией могут  быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

      К структуре управления предъявляется  множество требований. Они учитываются  в принципах формирования системы  управления. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим образом.

      1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

      2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

      3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

      4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

      5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

      Различают два типа управления организациями: бюрократический и органический.

      Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

      Органический  тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как  антипод бюрократической организации. Согласно этому подходу считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Главное понятие органического типа структур является более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

 

1. Смысл и содержание понятий  делегирование, полномочия,

ответственность. Разновидности полномочий

      Структура управления должна отражать цели и  задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, - с другой.

      Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

      Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не может быть делегирована. Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. У бывшего президента США Гарри С. Трумэна на его столе была надпись: "Больше ответственность сваливать не на кого"

      Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия имеют ограниченный характер. Полномочия и власть отличаются друг от друга. Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В то время как власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Таким образом, полномочия - это право делать, а власть - это возможность.

      Существует два вида полномочий — линейные и штабные.

      Линейные  полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — своим подчиненным. Они дают право самостоятельно принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, если это не выходит за рамки, официально установленные высшим уровнем управления. Вообще, в этих рамках, называемых компетенцией, линейный руководитель может принимать любые решения, однако сложность современной жизни зачастую не позволяет это делать, и ему приходится ограничиваться ответом на вопросы «да» и «нет», а остальное поручить другим.

      Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления, предполагающую разделение власти, обязанностей и ответственности между руководством и подчиненными. Полномочия не существуют без ответственности, т.е. без обязанности выполнять поставленные задачи. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет право, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

      В западных теориях управления делегирование  линейных полномочий получило название скалярного процесса («скалярис» по-латински означает «лестничный», «ступенчатый»), который основывается на принципе единоначалия. Все полномочия и ответственность подчиненный принимает из рук своего непосредственного линейного руководителя и только перед ним несет ответственность.

      В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещательный характер. Их появления вызвано тем, что усложнение современных фирм, неустойчивость как внутренних, так и внешних условий их деятельности требуют комплексного подхода к управлению, и линейный руководитель уже не может «объять необъятное». Здесь-то ему на помощь и приходят специалисты-эксперты, образующие так называемый «штаб», или «аппарат», занимающийся подготовкой решений. Поэтому штабные полномочия дополняют линейные и не существуют отдельно от них.

      В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей  и поставщиков ведет к росту  в геометрической прогрессии количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы.

      Нужно сказать, что между штабными и  линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Коль фирма позволила себе роскошь — завести штаб, мнение его сотрудников линейные руководители должны учитывать. Но полностью полагаться на него нельзя, ибо штабные специалисты, как правило, плохо знают практику и зачастую дают оторванные от жизни рекомендации. Чтобы от этого уберечься, их нужно снабжать надежной информацией и регулярно устраивать «хождение в народ».

      Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам.