Организационно-методические основы создания системы контролинга на предприятии

     Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.

     Контроль  является третьей и последней  из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это основа планирования  на новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.

     Рассмотрим  процесс управления по результатам:

      рис № 2

     Назначение  и объекты контроля. При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

     -Констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы.

     -Констатация  и оценка людей, содействовавших  достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также  соответствующие выводы.

     - Констатация и оценка осуществления  и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также  соответствующие выводы.

     -Многогранная  констатация и оценка успешности  ситуационного управления, а также   соответствующие выводы.

     -Формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

     Уточнение назначения контроля дает возможность  отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех

     Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.

     При управлении по результатам центр  тяжести приходится на контроль за плановыми результатами.

          Настойчивость при  контроле. Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа,

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     рис. № 3

     На  рисунке показано, что наилучших результатов можно  ожидать при настойчивом и гибком управленческом  поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

     При управлении по результатам центр  тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.      

     1.3. Контроль ежегодных планов.

     Цель  данного контроля – удостоверится  в том, что компания на самом деле достигает цели по сбыту, прибыли  и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов – управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:

     Прежде  всего, руководство устанавливает  цели на месяц или квартал. Затем  ведется контроль за рыночной деятельностью  фирмы. На незавершенном этапе предпринимают корректирующие шаги, сокращающие разрывы между разными и намеченными показателями.

     Данная  модель контроля применяется на различных  уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает годовые цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам.

     По  истечении определенного периода  высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.

     Для контроля за выполнением плана применяется  пять видов анализа: сбыта доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.

     Анализ  сбыта. Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.

     Анализ  отклонений сбыта показывает, как  влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным сбытом. В процессе анализа распродаж рассматриваются различные товары, территории и т.д. – все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

     Анализ  доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает  конкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания работает хуже.

     Однако, делая такие выводы, необходимо помнить  следующее.

     -Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным.

     -Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов.

     -Когда   в отрасль входит  новая фирма, доля  рынка всех уже  существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний.

     -Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании.

     -Доля рынка может меняться и по многим другим, менее важным, причинам.

     Необходимо  чётко определять причины изменения  доли рынка. Это могут быть отдельные  товары, группы покупателей, регионы  и прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырёх позиций:

     Общая доля рынка   = П х Л х Р х Ц, где П –   это процент всех потребителей, которые совершают покупки в вашей компании; Л –   это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е. доля  лояльных потребителей; Р –   средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентах  от средней покупки в средней компании; Ц –   это средняя цена по вашей компании в процентах от средней цены  по  всем компаниям.

     Анализ  соотношения затраты/объём  продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).

     Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем.

     Финансовый  анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но и прибыльные.

     Маркетинговый оценочный анализ.  Приведённые выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее качественный характер, чем количественный.

     Оценка  по покупателям. Показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:

     -количество  новых покупателей.

     -количество  неудовлетворённых покупателей.

     -потерянные  покупатели.

     -осведомлённость  целевого рынка.

     -относительное качество продукции.

     -относительное  качество обслуживания (сервиса).

     Оценка  по акционерам. Компания должна постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров.

     1.4.Контроль прибыльности.

     Компании  должны измерять прибыльность своих  продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий.

     Анализ  маркетинговой прибыльности  проводится в несколько этапов:

     -определение  функциональных затрат

     -назначение  функциональных затрат маркетинговым  объектам

     -составление  отчёта о прибылях и убытках  для каждого маркетингового объекта.

     Учёт  прямых и полных затрат.

     Важный  аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это вопрос, что распределять – полные затраты или только прямые и косвенные.

     Следует различать три вида затрат.

     Прямые  затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты:

     Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

     Общие косвенные затраты. Это затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Например, расходы по поддержанию «имиджа компании».

     Контроль  эффективности.

     В некоторых фирмах есть должность  маркетингового контролёра, который помогает маркетологам  повысить эффективность работы. Они следят за соблюдением планов по прибыли. Помогают при составлении бюджетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу, оцениваю прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых показателей при принятии решений.