Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Марта 2012 в 13:24, курсовая работа
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
I. Организационные структуры управления.
II. Понятие и принципы построения управленческих структур.
III. Типы структур управления организацией.
III.I. Механистическая модель.
III.II. Органическая модель.
IV. Виды структур управления.
IV.I. Организационные структуры управления.
IV.II. Производственные структуры управления.
V. Тенденции эволюции организационных структур.
VI. Заключение.
Приложение №1
Приложение №2
Приложение №3
Приложение №4
Приложение №5
Приложение №6
Приложение №7
Приложение №8
Список использованной литературы.
2) Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.
3) Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
4) В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.
Процессы | Механистическая структура | Органическая структура |
1. Лидерство | Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением | Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением |
2. Мотивация | Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей | Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей |
3. Связь | Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности | Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная |
4. Взаимодействие | Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность | Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления |
5. Принятие решения | Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации | Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс |
6. Постановка цели | Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие | Групповое участие в постановке высоких, реальных целей |
7. Контроль | Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них | Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем |
8. Осуществление целей | Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации | Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации |
Линейные исполнители
Исполнители
Преимущества | Недостатки |
1) Четкое разграничение ответственности и компетенции; | 1) Высокие профессиональные требования к руководителю; |
2) Простой контроль; | 2) Сложные коммуникации между исполнителями; |
3) Быстрые и экономичные формы принятия решения; | 3) Низкий уровень специализации руководителей; |
4) Простые иерархические коммуникации; | 4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; |
5) Персонифицированная ответственность. | 5) Перегрузка руководителя. |
Преимущества | Недостатки |
1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений; | 1) Сложность подготовки и согласования решений; |
2) Быстрая коммуникация; | 2) Отсутствие единого руководства; |
3) Разгрузка высшего руководства; | 3) Дублирование распоряжений и коммуникаций; |
4) Профессиональная специализация руководителя. | 4) Сложность отсутствия контроля; |
5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. | 5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Преимущества | Недостатки |
1) Снижение загрузки линейных руководителей; | 1) Увеличение штатов за счет штабных структур; |
2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; | 2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; |
3) Улучшение горизонтальной координации; | 3) Сложность вертикальных коммуникаций; |
4) Баланс функционального и линейного руководства. | 4) Нечеткость процедур принятия решений. |