Организация как функция управления

- используемая техника связи, которая дает возможность руководителю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непосредственный контакт с ними.

Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования. Американские ученые Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие:

- автономность, определяемая уровнем самостоятельности при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения;

- законченность, определяемая возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли;

- разнообразие, которое определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и разнообразием используемых орудий труда;

- значимость, определяемая влиянием работа на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей;

- результативность (обратная связь), определяемая уровнем информированности исполнителя через его деятельность о ее результатах;

- общительность, определяемая возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.

 

1.3 Организационные структуры управления

 

Организационная структура управления (ОСУ) – форма  организационного построения системы  управления, представляющая собой совокупность организационных ступеней и звеньев, объединенных в структуре соответствующими связями и обеспечивающих выполнение управленческих функций и задач.

Таким образом, любая организационная структура  характеризуется наличием и определенной комбинацией 3 групп элементов:

- степеней;

- звеньев;

- связей.

Звенья  – элементы структуры, каждый из которых  имеет свою компетентность и выполняет  определенную функцию управления (её часть или несколько функций).

Ступени – уровень иерархии, элемент структуры, представляющий собой вертикально  и горизонтально дифференцированную систему звеньев, имеющих определенную связь.

Связь –  взаимодействие, в котором находятся  элементы структуры (звенья и ступени).

Различают вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные, линейные и функциональные связи. ОСУ отражает конкретную форму разделения труда на предприятии и является конкретной реализацией систем функций предприятия. На формирование ОСУ оказывают воздействие, прежде всего цели, принципы, методы, функции управления, при этом от того, правильно построена организационная структура, непосредственно зависят результаты деятельности предприятия и его системы управления.

К основным типам организационных структур управления можно отнести:

- линейный тип;

- функциональный тип;

- линейно-функциональный тип;

- дивизиональный тип;

- матричный тип.

Рассмотрим  эти типы организационных структур управления подробнее.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Такая структура имеет четко формальные и вертикальные связи и ориентирована на получение оперативного результата при решении текущих задач.

Преимущества: простота, экономичность, четкость взаимодействий, высокая дисциплина.

Недостатки: доминирует мнение руководителя, недостаток творчества и инициативы, перегрузка руководителей. Сейчас линейный тип  практически не используется.

Функциональная  организационная структура характеризует  специализацию руководителей и  структурных подразделений на конкретных функциях и направлениях управленческой деятельности.

Преимущества: освобождение линейных руководителей  от решения различных управленческих вопросов, повышение качества принимаемых  решений, широкое проявление инициативы и творчества.

 

Рисунок 2 – Функциональная структура управления (обозначения на рисунке: Д - директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители)

 

Недостатки: усложнение взаимосвязи, затруднение  координации взаимодействий, снижена  исполнительность и ответственность  за конечный результат.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления (обозначения на рисунке: Д - директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства)

 

Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке  функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) позволяет преодолеть ограниченность роста и обеспечить рационального централизованного руководства предприятия и децентрализованной деятельности крупных производственных подразделений – дивизионов. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

 

Рисунок 4 – Дивизиональная структура управления

 

Матричная структура характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную структуру.

Преимущества: высокая ориентация на конечный спрос  и цены, сокращение времени разработки, гибкость и оперативность в маневрировании ресурсами.

Недостатки: низкая стабильность функционирования, двойное подчинение работников, нарушение  принципа единоначалия, высокая конфликтность  между 

проектными  и функциональными руководителями.

Рисунок 5 – Матричная структура управления.

 

При выборе организационной структуры необходимо так же учитывать, что при взаимодействии элементов организационной структуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления, к горизонтальным – связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующими в выполнении одного комплекса работ, к диагональным – связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении.

 

1.4 Организационный процесс

 

Само  слово «организация» в русском  языке в отсутствии контекста  можно воспринимать двояко: как субъект  и как действие.

Организация (как субъект) – это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы. Организация для предпринимательской деятельности – это предприятие. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования. Необходимо отметить, что организация, входящая в более крупную организацию, является для последней ресурсом.

Организация (как процесс) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям. Другой аспект организационного процесса – взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Для большинства  организаций выживание, возможность  существовать как можно дольше, является основной задачей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая  их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции  или услуг для своих потребителей.

Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации  выражается производительностью.

Производительность – это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

Из всего  сказанного следует, что работа на предприятии  должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и  цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации  в целом.

Система управления – систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей. Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента.

Система управления делится на две подсистемы:

- управляющую систему управления;

- управляемую систему управления. [14]

         Управляющая подсистема посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений, состоящих из цепи команд. Основой для выработки управленческих решений является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы. Таким образом, управление возможно только в замкнутом контуре. Необходимое условие – наличие обратной связи от объекта управления.

Когда предприятие  достигает некоторой величины и  уровня сложности или когда в  ней чрезмерное количество рабочих, становится необходимой некоторая формальная структура – разделение на отдельные единицы, которые делают возможным эффективное управление.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений  существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Механизм  образования формальных и неформальных групп на предприятии представлен  на рисунке 5.

 

 

 

Рисунок 5 – Образование формальных и неформальных групп в коллективе

 

В любой  фирме есть формальная и неформальная структуры. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально  и точно определенных взаимоотношениях между ее членами. Это формальная структура организации. Формальные группы создаются для осуществления  производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей  организации. Они имеют формально  назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и  формально закреплены в соответствующих  документах.

Неформальная  структура так же реальна, как  и формальная, и чтобы добиться успеха, необходимо научиться ею управлять. Неформальные группы образуются членами  организации, часто спонтанно, в  соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве  предприятий существует множество  неформальных групп. По сути, спонтанное возникновение неформальных групп является естественным результатом общения. Их может быть столько, сколько основ для общения.

Неформальный  лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет  ее существование.

Для фирмы  важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Неформальные группы одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные группы.

К основным причинам вступления в неформальную группу можно отнести:

- принадлежность – социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе – является одной из самых сильных.;

- помощь. Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач;

- защита. Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы или опасности для совместной защиты личных или групповых интересов;

- общение. В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п;

- симпатии, дружеское общение. Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние  взаимодействия в группе, потому что  от этого зависит эффективность  управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем  формальные, менеджер должен знать  законы групповой динамики и способы  влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.