Организация контроля выполнения управленческих решений

17

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский  заочный финансово-экономический институт

Кафедра Экономики, Менеджмента и Маркетинга

Контрольная работа

По дисциплине Управленческие решения   на тему:

Организация контроля  выполнения управленческих решений.

Преподаватель: проф. Фасхиев Х.А.

Студент: Елизарьев А.А., МО, 4 вечер

Уфа-2011.

Содержание

                                                                                                                               Стр.

Введение……………………………………………………………………………3

1. Роль мотивации в повышении эффективности  управленческого решения. Сущность методов контроля…………………………………...............................5

2. Необходимость корректировки и контроля реализации принятых управленческих решений………………………………………………………….9

Тесты………………………………………………………………………………15

Заключение………………………………………………………………………..16

Список используемой литературы………………………………………………17

Введение

Каждый человек в течение жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и  немногих связанных с ним людей.

Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация  достаточно влиятельная, её решения  могут изменять не только среду, в которой эта  организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание  либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный  аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных  мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций,  как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

1.Роль мотивации в повышении эффективности  управленческого решения. Сущность методов контроля

Разнообразные потребности удовлетворяются через деятельность людей, т. е. в основе любых действий человека лежит необходимость удовлетворения тех или иных потребностей. Человек не может полагаться на действие сверхъестественных сил и ждать, он должен работать, добывать или создавать продукты, готовить орудия. Однако любое целенаправленное поведение должно быть мотивировано, т.е. должен появиться толчок к действию. Таким возбудителем или инициатором действий человека выступает мотив.

Мотив-это внутреннее состояние человека, его предрасположенность к    действию, направленному на реализацию той или иной потребности.

Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем мотивов называется мотивацией. С точки зрения управленческой деятельности мотивация- это процесс формирования внутренних сил работника для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация составляет основу управления человеком. Эффективность управления во многом зависит от того, как осуществляется процесс мотивации. [1, стр. 102]

Особое внимание хотелось бы обратить на такие функции, как принятие управленческих решений и мотивация, поскольку они являются составляющими каждого вида деятельности. Мотивация является решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать и т.д. В самых общих чертах это и составляет основное содержание деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Она также является основной составляющей любого вида управленческой деятельности, представляя собой не меньшую важность, чем планирование, координация или прогнозирование и циркулирует в организации посредством коммуникаций. Именно наличие полной, своевременной, объективной и доступной информации определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения.

В теории мотивации доказывается, что все потребности можно условно

разделить на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и

вторичные (социальные, уважения, самовыражения).

Не останавливаясь на первичных потребностях мотивации, рассмотрим

направления мотивации вторичных потребностей.

Для мотивации социальных потребностей необходимо.

1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

2.Создавайть на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводить с подчиненными периодические совещания.

4. Не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят

организации реального ущерба.

5. Создавать условия для социальной активности членов организации вне

ее рамок.

Для мотивации потребностей в уважении.

1.Предлагать подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечивать подчиненным положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

4.Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Для мотивации потребностей в самовыражении.

1.Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2.Давайть подчиненным сложную и важную работу, требующую полной

отдачи.

3.Поощряйть и развивать у подчиненных творческие способности. [2, стр.,56]

              Но какой бы, ни была мотивация сотрудника, в менеджменте для правильной реализации управленческого решения очень важен контроль. Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.

              Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно, ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем. [3, стр., 88]

2.Необходимость корректировки и контроля реализации принятых управленческих решений

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Время, необходимое для принятия соответствующего управленческого решения, характеризует минимальный управленческий цикл для данного типа решений.

Время, затрачиваемое организацией на принятие необходимых управленческих решений и их реализацию, наряду с эффективностью ее действий характеризует адаптивные свойства организации.

Если время минимального управленческого цикла меньше, чем время, необходимое для своевременной реакции на происшедшее изменение, то подразделение (организация) может функционировать успешно в складывающейся обстановке.

Если же время, которым располагает подразделение (организация) для адекватной реакции на происшедшие изменения, меньше времени минимального управленческого цикла, то оно теряет управляемость, что чревато значительными потерями.

Конечно, способность организации оперативно реагировать на изменения условий ее функционирования, возможности ее адаптации к изменяющимся условиям функционирования определяются не только быстротой реакции и эффективностью ответных действий. Необходимо также учитывать возможности организации оперативно и эффективно реагировать на все основные изменения условий, которые могут происходить одновременно и на которые практически одновременно надо реагировать.

При этом не следует забывать, что необходимо своевременное и эффективное выполнение запланированного объема работ.

Если на менеджера, управляющего подразделением организации или организацией в целом, обрушивается шквал проблем, относительно которых необходимо принять своевременные и эффективные решения, положение становится трудным. [5, стр.,100]

Менеджер должен иметь возможность обратиться за помощью к оперативно и эффективно работающим экспертам, хорошо представляющим возникающие проблемы и имеющим положительный опыт их решения. А значит, они практически должны работать в штате самостоятельного структурного подразделения, что связано с дополнительными материальными и организационными трудностями.